Mezelf afvragend wat we kunnen leren van de vorige, financiële crisis, kom ik uit bij een onderzoek van de Harvard Business Review, uit september 2013: ‘The Impact of Employee Engagement on Performance’. In dit onderzoek werden topmanagers van 568 internationale bedrijven gevraagd welke factoren zij als cruciaal beschouwen om weer te groeien. De top drie is verrassend: goede customer service, effectieve communicatie en een hoog niveau van medewerkersbetrokkenheid. Ik was verrast.

Waar ik een focus verwachtte op procesoptimalisatie, sales & marketing, innovatie of productiviteit, worden drie soft-skills genoemd als dé manier om bedrijven weer gezond te krijgen. Om weer te groeien, vonden internationale topmanagers in 2013 blijkbaar dat:
- Beleving, kwaliteit van dienstverlening en klantcontact zwaarder wegen dan een uitgekiende salesstrategie.
- Helder en effectief communiceren meer helpt bij het realiseren van groei dan het ontwikkelen van nieuwe producten.
- Het beschikken over een gemotiveerd en kundig team een sterkere drijfveer is dan het optimaliseren van processen.

Zou een vergelijkbaar onderzoek nu, zeven jaar later én middenin een heel ander soort crisis, andere conclusief laten zien dan deze enquête uit 2013? Of is deze focus op beleving, communicatie en motivatie algemeen en tijdloos?

Ik vermoed dat er sprake is van dat laatste.

Ook nu zal de basis voor groei liggen in de menselijke maat. Zoals (consumenten)vertrouwen de basis is voor de algehele economie, blijven tevreden klanten, heldere communicatie en betrokken medewerkers het fundament voor nieuwe groei. Deze focus op softskills sluit echter niet aan bij de dagelijkse praktijk.

In hun pogingen opnieuw groei te realiseren, kom ik veel managers en organisaties tegen die het bieden van optimale klantenservice voornamelijk nog als kostenpost ervaren. Vreemd, want juist in het decennium van influencers en social media is er geen effectievere reclame dan die van je eigen klant.

‘Brand-values’ en ‘purpose’, worden in mooie woorden uitgedacht in de bestuurskamer om daarna, in algemene en nogal abstracte uitingen, gedeeld te worden met de rest van de organisatie. Het ‘waarom’ en ‘hoe dan’ van deze aanwijzingen ontbreekt vaak, en uit zich zelden in zichtbare gedragsverandering.

Al die medewerkers die nu thuiswerken, maken hun managers nogal onzeker. Op de vraag ‘welke risico’s ze zien’, gaat het vaak om het wegvallen van focus, productiviteit en betrokkenheid. Na doorvragen lijkt het echter vooral te gaan over het zelf houden van grip op de medewerkers. Soms lijkt ‘controle’ een beter woord. Het is algemeen bekend wat ‘Big Brother gedrag’ met motivatie doet.

Natuurlijk. De coronacrisis is anders dan we ooit hebben meegemaakt. Wanneer het echter gaat over het weer laten groeien van onze bedrijven, geloof ik dat we het wiel niet opnieuw uit hoeven te vinden.

Door ons vooral te blijven richten op het bieden van goede klantenservice, door juist in deze onzekere tijd goed uit te blijven leggen wat we onze klanten nu eigenlijk bieden en wat we verwachten van onze medewerkers én door onze teams actief te blijven betrekken en vertrouwen te geven, gaat die groei, ook nu weer, vanzelf komen.