Zeist, april 2026

Beste Rien en Wim,

We zeggen dat we in onzekere tijden leven. En reageren door alles zeker te willen maken. Vorige week zag ik het weer bij een organisatie. We bouwen structuren, KPI’s en dashboards; alles moet voorspelbaar worden. Alsof grip hetzelfde is als beweging. Maar het leven is rommelig, en echte waarde ontstaat zelden in wat we hebben dichtgeregeld.

Het recente Global Consumer Predictions-rapport van Mintel (een wereldleider in marktonderzoek en consumenteninzichten) laat zien dat mensen anders willen beleven dan wat traditionele optimalisatie voorspelt. Na decennia van frictieloze digitale perfectie blijken consumenten bereid te betalen voor een beetje rommel: voor verrassing, voor het onverwachte, voor ervaringen die niet al volledig zijn voorspeld. Dat is geen anti-technologiebeweging. Het is een signaal.

We hebben optimalisatie verheven tot norm. Klantreizen moesten seamless, processen frictieloos, personalisatie steeds verfijnder. In onze dashboards klopt alles. Maar waarde in de leefwereld ontstaat zelden door seamless. Ze ontstaat waar iemand zich gezien voelt, waar verbinding groeit, waar ruimte is om te ontdekken wie je wilt worden. Dat laat zich niet volledig voorspellen - en al helemaal niet dichtregelen.

‘Als alles is geoptimaliseerd, wat blijft er dan nog over om te ontdekken?’

De reflex bij onzekerheid is begrijpelijk: meer governance, meer controle, meer zekerheid op papier. Maar precies daar ontstaat de paradox. Hoe groter onze behoefte aan controle, hoe kleiner onze werkelijke bewegingsruimte. We denken dat we beweging organiseren, terwijl we vaak vooral schijnbeweging creëren. Alles loopt soepeler, maar beweegt het ook ergens naartoe?

De vermoeidheid die Mintel signaleert is daarom geen vermoeidheid van algoritmes. Het is een vermoeidheid van een wereld die te weinig ruimte laat voor het onverwachte en het menselijke. Een wereld waarin verlangens al zijn voorspeld voordat ze zich kunnen vormen. Dat raakt niet alleen marketing of klantbeleving. Het raakt leiderschap.

Want als alles is geoptimaliseerd, wat blijft er dan nog over om te ontdekken? Als iedere frictie wordt gladgestreken, waar ontstaat dan nog ontwikkeling? En als waarde uitsluitend wordt gedefinieerd in termen van efficiëntie, wat verliezen we dan uit het oog?

Het leven blijft rommelig. Dat is geen probleem dat opgelost moet worden. Het is de context waarin betekenis ontstaat. De vraag is niet of we meer controle kunnen organiseren. De vraag is of we durven erkennen wat controle ons kost.

Rien, als optimalisatie ons vooral leert hoe we tijd en moeite besparen, wat betekent het dan wanneer mensen juist verlangen naar tijd en moeite die ergens écht aan besteed wordt?

Groet,

Jan-Hein

Santpoort-Zuid, april 2026

Beste Jan-Hein en Wim,

Jan-Hein, mooie vraag: Waarom lijken mensen juist (weer) meer te verlangen naar de waarde van ergens moeite voor te moeten doen en tijd in te steken? Ik kon met moeite een sprongetje van vreugde onderdrukken. Want mijn eerste reactie op dit mooie rapport is: Hoera, eindelijk is het kwartje aan het vallen, en het werd ook wel tijd zeg!

Dit is exact de verschuiving van time well saved naar time well spent. Jarenlang hebben we waarde gedefinieerd als tijd, geld en moeite die we de klant wisten te besparen. Efficiënter, sneller, frictieloos, voorspelbaar ook. Het algoritme helpt ons. En laten we eerlijk zijn: dat is vaak best fijn, tijd besparen! Al is het nog steeds niet zo dat ik daadwerkelijk meer tijd overhoud aan het einde van de werkdag. Maar dat zal wel aan mij liggen.

Maar in die voorspelbaarheid groeit de behoefte aan verrassing. Aan creativiteit. Aan datgene wat niet al voor ons is uitgestippeld. Ik merk het bij mezelf. Natuurlijk laat ik me op Spotify inspireren door wat het algoritme aanbeveelt. “Als je hiervan houdt, luister dan ook eens naar”. Verrassend accuraat ook. Maar daarom zoek ik soms juist naar iets totaal anders. Klassiek. Jazz. Iets wat buiten mijn normale smaak valt als jaren 90 grunge liefhebber. Omdat ik inmiddels weet dat het algoritme me bevestigt in wat ik al ken. En soms wil ik verrast of uitgedaagd worden. Ik voorspel een herontdekking van het onverwachte. Van kunst. Van datgene waar je moeite voor moet doen om het te leren begrijpen.

‘In die voorspelbaarheid groeit de behoefte aan verrassing’

Tijdens het PvKO Winterfestival deelde Ipsos een statistiek die bleef hangen: 81% van de Nederlanders vindt dat bedrijven meer moeten doen dan alleen winst maken. Organisaties moeten een maatschappelijke bijdrage leveren, betekenisvol zijn. Dat loopt mooi gelijk op met wat wij in ons boek De Derde Ring beschrijven: voorbij de strakke processen van de tweede ring groeit de behoefte aan verbinding, aan gedeelde betekenis. Want wanneer ervaar ik een mens of organisatie verbindend en betekenisvol? Inderdaad, als ik het gevoel heb dat ze moeite voor me willen doen. Time well invested. In optima forma.

In onze snelle, transactionele wereld hoeft juist niet alles effortless te zijn. Fijn dat veel soepel verloopt. Maar het is óók waardevol als er dingen zijn waar je moeite voor moet doen en wilt doen. In deze wereld wordt het meest schaarse steeds zichtbaarder: TIJD. Wanneer iemand bereid is tijd te investeren en echt te luisteren, om aandacht te geven en betrokken te zijn, ontstaat iets wat geen algoritme kan voorspellen.

Dat is de echte verschuiving. Niet weg van technologie, maar naar betekenis. En dan de vervolgvraag: als organisaties opnieuw betekenis en verbinding willen creëren, wat vraagt dat dan van hun inrichting, hun cultuur en hun leiderschap? Wim, hoe kijk jij daar tegenaan?

Groet,

Rien

Helmond, maart 2026

Heren,

Dat zijn een paar mooie, optimistische reflecties. Ik voel me ook genoodzaakt advocaat van de duivel te spelen. Zoals jullie weten ben ik nu een jaar kerndocent bij Beeckestijn Business School voor de post-master CX Strategie en Leiderschap. Binnen die opleiding maken studenten een plan van aanpak voor een probleemstelling uit de eigen praktijk. Ik heb er inmiddels een dikke twintig voorbij zien komen. Het overgrote deel van de plannen betreft het optimaliseren van klantreizen, touchpoints en processen. Een smal deel zoekt het in de hoek van propositie-ontwikkeling en een enkeling denkt na over de ontwikkeling van een klantgerichte cultuur (en leiderschap).

Organisaties die zich verdiepen in wat het leven van hun klanten betekenis geeft en hoe zij daar relevant op kunnen verbinden zijn op één vinger te tellen. De belangrijkste vraag die zij zich uiteindelijk allemaal stellen: hoe wordt dit schaalbaar, haalbaar en betaalbaar? Organisaties, of ze nu commercieel of publiek zijn, begrijpen als geen ander dat niets realiteit wordt zonder een solide business case. En daarin schuilt de crux van mijn mini-betoog: dat is bij de klant niet anders. Want ja, ze zeggen misschien dat bedrijven meer moeten doen dan alleen winst maken, maar zodra ze moeten kiezen is het toch vaak de portemonnee die beslist.

‘Misschien zit de echte uitdaging niet in óf we optimaliseren, maar in wat we als opbrengst definiëren’

Kijk bijvoorbeeld naar de energietransitie. Zodra subsidies wegvallen blijken mensen vooral te zijn verbonden met het verlagen van hun energiekosten in plaats van het voorkomen van verdere opwarming van de aarde. Ook daar waar het time well spent of transformational experiences betreft kiest de consument volgens mij minder vaak voor een organisatie op basis van betekenis en verbinding dan we zouden willen (geloven).

Klanten kiezen voor producten, diensten en experiences om hun eigen leven te verbeteren, hun behoeften te vervullen. En ja, die behoeften zijn functioneel, sociaal en emotioneel, maar voor de consument zijn het gewoon hun behoeften. De (ook onbewuste) keuzes die ze daarin maken zijn grotendeels gebaseerd op het (continu) optimaliseren van de hen beschikbare middelen en in welke mate ze daarmee (al) hun behoeftes kunnen realiseren.

Met andere woorden: de essentie van waardecreatie voor zowel organisaties als klanten zit in het optimaliseren van beschikbare middelen ten opzichte van gewenste opbrengsten. Optimaliseren is, of we het nu leuk vinden of niet, the name of the game. Maar misschien zit de echte uitdaging niet in óf we optimaliseren, maar in wat we als opbrengst definiëren. Zolang efficiëntie en kostenbesparing het enige zijn dat telt, blijft het spel smal. Zodra betekenis, verbinding en ontwikkeling óók onderdeel worden van die berekening, verandert de uitkomst, en wordt leiderschap bepalend.

Groet,

Wim