Helmond, februari 2026

Beste Rien en Jan-Hein,

Ik kwam onlangs een LinkedIn-post tegen die me niet loslaat. Het ging over een restaurant waar een vaste gast werd verwelkomd als ‘my favorite gold stars’. Toen ze ernaar vroegen haalde de ober hun reserveringsbonnetje erbij met daaronder een aantekening als ‘Alert the manager. Big spender’. Op het eerste gezicht onschuldig. Sterker nog: servicegericht. Extra aandacht, een betere tafel, een warm welkom.

En toch voelde het… ongemakkelijk.

De auteur van de post koppelde deze manier van ‘customer relationship management’ aan ‘surveillance pricing’. Alleen al dat woord bezorgt me lichte jeuk. Niet omdat ik tegen data ben. Of tegen personalisatie. Maar omdat dit soort begrippen zelden alleen maar goede bedoelingen vertegen-woordigen. Er zit vaak meer onder dan je op het eerste gezicht ziet.

Het deed me denken aan discussies die ik jaren geleden al voerde — bijvoorbeeld bij Ohra — over risk-based pricing. Op papier logisch voor een verzekeraar. Maar ergens onderweg sluipt er dan een ander gevoel binnen. Want hoe verhoudt het gebruiken van zoveel mogelijk data om iemand een aantrekkelijk of juist onaantrekkelijk aanbod te doen, zich tot de essentie van verzekeren?

‘In mijn werk kijk ik vaak door de lens van leefwereld en systeemwereld’

Laat ik helder zijn: ik ben niet tegen het slimmer inzetten van data. Niet tegen betere service op basis van data-gedreven kennis van de klant. Transparantie is hier alles. En precies die lijkt vaak te ontbreken. Wie weet wat er over je wordt vastgelegd? Welke labels je krijgt? En hoe weet je wat er later nog mee gebeurt?

Vooral dat laatste blijkt ook een zorg van de auteur van de LinkedIn post. Ze gaf aan er weinig trek in te hebben dat de term ‘big spender’ gekoppeld aan haar naam en e-mailadres werd doorverkocht aan andere bedrijven. Zou ik ook niet prettig vinden. Jullie? Wat me vooral bijblijft, is hoe vanzelf­sprekend het werd gebracht: ‘Welcome my favorite big spenders’. Alsof het normaal is om mensen samen te vatten in een paar woorden. Alsof waarde samenvalt met wat je uitgeeft. Alsof dat iets zegt over wie je bent.

Wanneer slaat behulpzaamheid om in iets anders? Hoe merk je dat moment eigenlijk op? Als klant en vooral ook als medewerker? Tot hoever ga je erin mee en wanneer steek je je hand op, dat dit voelt als ‘surveillance’ in plaats van ‘service’.

Benieuwd hoe jullie hiernaar kijken, Jan-Hein en Rien.

Groet,

Wim

Zeist, januari 2026

Beste Wim en Rien,

Wat jij beschrijft, Wim, herken ik onmiddellijk. Juist omdat het zo klein en alledaags lijkt. Een restaurant. Een label. Een goedbedoelde service. En precies daarom raakt het voor mij aan iets groters. Niet omdat dit voorbeeld zo uitzonderlijk is, maar omdat het iets laat zien wat steeds normaler wordt. En dat maakt het relevant.

Voor mij gaat dit niet over die ene reservering. En ook niet over technologie die te ver zou gaan. Het probleem zit niet in personalisatie zelf. In veel contexten maakt die het leven prettiger en persoonlijker. Het schuurt pas wanneer we ongemerkt iets anders uit handen geven.

Wat hier zichtbaar wordt, is een spanningsveld tussen personalisatie die dient en personalisatie die stuurt. Tussen service die ondersteunt en systemen die langzaam besluiten beginnen te nemen namens ons. Niet omdat iemand dat zo bedoelt, maar omdat het logisch, efficiënt en schaalbaar is. Precies daar zit voor mij het kantelpunt. Niet bij wat systemen kunnen, maar bij het moment waarop wij stoppen met kiezen.

In mijn werk kijk ik vaak door de lens van leefwereld en systeemwereld. De leefwereld gaat over betekenis, ervaren rechtvaardigheid en het gevoel gezien te worden als mens. De systeemwereld over modellen, labels, optimalisatie en voorspelbaarheid.

Beide zijn nodig. Maar wanneer de systeemwereld ongemerkt dominant wordt, verandert iets wezenlijks. Dan verschuift service richting sturing, zonder dat iemand dat expliciet besluit.

Wat mij hierin bezighoudt, is niet de vraag wat ‘goed’ of ‘fout’ is, maar het moment waarop richting ontstaat. Vaak zonder dat we dat zo benoemen. Deze verschuiving voltrekt zich zelden via grote besluiten. Ze ontstaat stilletjes. In aannames. In ontwerpkeuzes. In wat we normaal beginnen te vinden.

En juist omdat dit nu nog impliciet gebeurt, is dit het moment om het expliciet te maken. Niet omdat het al misgaat. Maar omdat wat we vandaag normaliseren, morgen systeem wordt.

Dat maakt dit geen operationele CX-vraag, maar een strategische richtingvraag. Over hoe we systemen ontwerpen. Over welk mensbeeld daarin wordt verondersteld. En over wat we willen beschermen, juist nu alles slimmer en efficiënter kan. Want keuzevrijheid verdwijnt zelden door een besluit. Ze verdwijnt doordat we nalaten te kiezen.

Rien, jij kijkt vaak naar de diepere laag onder dit soort ontwikkelingen. Wat zegt dit volgens jou over het mensbeeld dat we in onze systemen aan het verankeren zijn? En wanneer is vooruitgang eigenlijk nog vooruitgang?

Groet,

Jan-Hein

 

Santpoort-Zuid, januari 2026

Beste Wim en Jan-Hein,

Wat jij beschrijft, Jan-Hein, raakt voor mij niet aan systemen of technologie, maar aan de vraag hoe we vooruitgang definiëren, in het bijzonder vooruitgang in CX. Het idee dat omdat iets kán, het daarmee automatisch ook wenselijk is. Dat technologische mogelijkheden automatisch gelijk worden gesteld aan verbetering. Mijn vraag is: verbetering voor wie?
Laat ik helder zijn: de technologie zelf is niet het probleem. Deze kan worden ingezet for good, of niet. Het verschil zit niet in de tool, maar in ‘de bedoeling’. Het zegt iets over hoe wij naar ons vak kijken en naar mensen kijken. Naar klanten, naar burgers. En mensen verlangen zelden naar perfectie of maximale optimalisatie. Ze verlangen wel naar echtheid, eerlijkheid en rechtvaardigheid. Naar gezien worden. En daar wringt dit voorbeeld.

Ook ik las deze post met dit voorbeeld. Een klant van een restaurant werd ‘geprofileerd’ als ‘big spender’ in het systeem van dit restaurant, met als doel om ook dit restaurantbezoek weer tot een ‘duur’ bezoek te maken. En precies uit die term big spender bleek wat mij betreft de werkelijke bedoeling van het restaurant. Dit ging niet primair om het bieden van een betere beleving voor de klant (value for the customer), dit ging vooral om het genereren van meer inkomsten voor het restaurant (value for the company). Nee, ik heb niks tegen meer omzet voor een organisatie. Maar het wordt wel ongemakkelijk als dat gaat ten koste van de klant.

‘Uit de term big spender bleek wat mij betreft de werkelijke bedoeling van het restaurant’

Want dat is niet waar CX ooit voor bedoeld was. En niet wat customer centricity betekent. CX gaat voor mij niet primair om het sturen van gedrag of het maximaliseren van de winst, maar als manier om relaties vorm te geven. Om vertrouwen te bouwen. Om betekenis toe te voegen op momenten die ertoe doen. En als gevolg daarvan waarde te maximaliseren voor én de klant én de organisatie. Samen met de klant dus, in plaats van ten koste van…  

In dit voorbeeld is de lakmoestest eenvoudig. Een organisatie die een klant op deze wijze profileert zou zichzelf de vraag moeten stellen: ‘Durven wij zonder blikken of blozen elke klant bij binnenkomst te laten lezen hoe we hem of haar hebben geprofileerd, bv ook als “big spender”?’ Wanneer technologische systemen slimmer worden, wordt die ethische vraag nog urgenter. Want wat we vandaag automatiseren, organiseren we morgen op schaal. En gaan we normaal vinden. Niet omdat we dat zo hebben afgesproken, maar omdat het dan zo werkt.

Mijn oproep daarom is terug te gaan naar de basis; doen we wat we doen voor de klant of eigenlijk alleen voor onszelf. En als het alleen voor onszelf is, waarom noemen we dat dan klantgerichtheid of CX?

Groet,

Rien