Trefler is even in Nederland en neemt in de Executive Room op de 22ste verdieping van het Amsterdamse Okura Hotel de tijd voor een gesprek over het boek waar hij anderhalf jaar aan heeft gewerkt. “Het begon allemaal met een whitepaper over de customerpocalypse, de vernietiging van een bedrijf door klanten. Mijn uitgever vroeg of ik er een heel boek over wilde schrijven.”

Waarom schreef u het boek?
“Onze klanten worstelen met twee uitdagingen: steeds meer veeleisende klanten en de behoefte om te gaan met nieuwe simpelere manieren om klanten aan je te binden. Veel klanten vinden dat bedrijven zich te veel organiseren rond een product en dit in afgescheiden hokjes (silo’s) aanbieden. De klant belt een nummer voor een hypotheek en een ander nummer voor een creditcard. De wens van de klant staat niet centraal en die wordt daar steeds meer ontevreden over. De stelling van het boek is: denk anders over je technologie, want dat is de enige manier om met deze steeds gevaarlijkere tijd om te gaan.”

Hoeveel bedrijven lopen gevaar?
“De meeste. De concurrentie neemt toe op een manier die we niet eerder zagen. Wie had een paar jaar geleden gedacht dat Honeywell met Google zou concurreren? En dat Uber zo snel een stok tussen de wielen van de traditionele taxi- en vervoersbranche zou steken? Niet eerder kwamen zoveel uitdagingen achter elkaar. Je zult steeds meer bedrijven zien die of omvallen of niet meer in staat zijn om te groeien. Het is een serieus probleem.”

Is het een wereldwijd probleem of met name in de VS?
“Wereldwijd. De positie van mediabedrijven wordt bedreigd door klanten die nu op internet hun tv-shows en films kopen. Telefoonmaatschappijen kampen met een ongelooflijke hoge churn, omdat ze de contacten met hun klanten niet goed onderhouden. Banken worden bedreigd door microkrediet, peer-to-peerkrediet en internet-only bankieren. Onvoorbereide banken die niet meer doen aan softwareontwikkeling (agile) en digitaal werken zullen massaal omvallen. Daarnaast heeft toenemende regulering het economisch landschap fundamenteel veranderd. Engeland heeft onlangs zijn pensioenstelsel aangepast waardoor de rol van onafhankelijk financieel adviseurs radicaal is ingeperkt. Zij gaan van een consultancyrol naar meer directe acquisitie. Dat verandert alle aspecten van deze sector. Degenen die het meest agile and digital zijn en kunnen veranderen zullen overleven. Anderen worden opgegeten, gedecimeerd of voor niks verkocht. Zoals Nokia. Dat had tien jaar geleden nog een dominante positie op de telefoniemarkt en nu...”

U schrijft in uw boek dat Nokia al zeven jaar voor Apple een soort iPhone had ontwikkeld. Waarom brachten ze die niet uit?
“Als bedrijven eerder hun product willen verdedigen dan dat ze aan hun klanten denken, nemen ze slechte beslissingen. Daarbij moeten bedrijven meer bereid zijn hun winst af te romen om nieuwe gebieden te ontdekken. Die vaardigheid wordt belangrijker. Anders word je een soort Blockbuster, een Amerikaans videoverhuurbedrijf. Je wordt irrelevant. Net als Blackberry. Zij en Nokia zagen de iPhone al jaren aankomen, maar hielden zichzelf voor de gek door te geloven dat de minpunten, zoals brekend glas als je de telefoon laat vallen, mensen zou afhouden van het kopen van die telefoon. Blackberry was er heel trots op dat je hun telefoon wel kon laten vallen. Nou, veel mensen bleken bereid een betere telefoon beter vast te houden, of er een hoesje voor te kopen.”

U kondigt een mogelijk vervolg op uw boek aan met valkuilen en oplossingen. Kunt u er een noemen?
“Mensen kijken niet naar de wortel van het probleem waarom ze technologie niet goed gebruiken. Tenzij ze de technologie beheersen, overleven niet zij, maar hun concurrenten. De grootste schutting staat tussen zaken- en it-mensen. Vaak zit daar al jaren spanning tussen. Zakenmensen vinden it-mensen niet communicatief, it-mensen vinden zakenmensen ondankbaar. Zo lang ze niet kunnen samenwerken en elkaar niet vertrouwen, zal het bedrijf niet effectief opereren. Dat is een belangrijk deel van de mindchange die bedrijven moeten ondergaan om digitale ondernemingen te worden.”

Welke bedrijven hebben het goed aangepakt?
“De Royal Bank of Scotland heeft de relaties met zijn klanten door technologie goed hersteld. Aegon zit midden in de transitie. Onafhankelijk financieel adviseurs moeten weer direct met hun klant in verbinding komen. Sainsbury’s kijkt naar concurrenten en hoe die uitdagingen aangaan, zoals thuisbezorging. Ze bedenken hoe ze zowel hun klantenservice als digitale aan-wezigheid kunnen verbeteren. Supermarkten zitten in een veel betere positie dan verzekeringsmaatschappijen, bijvoorbeeld door een huisdierverzekering aan te bieden. Ze weten niet alleen dat je een huisdier hebt, maar ook wat het eet. Als ze dat positief inzetten voor hun klanten, kunnen ze nieuwe paden bewandelen in hun markt. Zo creëren ze een bredere relatie met de klant. Bedrijven moeten zo gaan denken.”

Welke sectoren lopen het grootste risico?
“Bedrijven in de financiële dienstverlening, telefonie en retail. Ze zijn sterk geconcentreerd, hebben te maken met veel wettelijke infrastructuur en lage loyaliteit van klanten. De volgende sector zal de
gezondheidszorg zijn. De technologie kan de manier waarop we voor zieke mensen zorgen echt veranderen. Mensen leren medische opties kennen en kunnen daartussen keuzes maken.”

En wie zullen succesvol zijn?
“Bedrijven die technologie en mensen gebruiken om een hoog niveau van loyaliteit te bereiken bij klanten. Vroeger kreeg je een nieuw nummer als je van provider veranderde. Dat hoeft niet meer. Door wetgeving kun je gemakkelijker overstappen. Daarmee is ruimte gemaakt voor een massale verstoring van de markt. Aanbieders moeten hun klanten beter behandelen en zijn gevoeliger voor churn. De Engelse overheid heeft geregeld dat je gemakkelijker van bank kunt overstappen. De bank moet dat ondersteunen. Plotseling is het gedoe bij een overstap weg. Zij moeten dus goede service bieden, aanbiedingen doen en goed anticiperen. Dat is onmogelijk zonder goede technologie en zonder een oordeel hierop van zakenmensen om het goed te kunnen implementeren en in te zetten.”

Ieder bedrijf moet zijn dna in een nieuwe softwarelaag leggen waaraan klanten zich kunnen binden. Verandert dat dna niet door je continu aan te passen? Wat maakt je bedrijf dan nog uniek?
“Aanpassing leidt tot variatie van aanbod. In de natuur zijn zoveel soorten kevers en vlinders, omdat ze zich aanpasten aan het ecosysteem. Bedrijven die zich aanpassen zullen een ecosysteem van klanten aantrekken en behouden. Als je dat niet doet, vullen anderen dat gat. Je moet de manier waarop je klanten aan je bindt continu innoveren. Leren door het te doen. Leer hoe je snel moet innoveren. Dat moet in je dna zitten. Snel veranderen. Niet raden, maar proberen.”

Tekst: Wouter Boonstra