Bedenker van het drijvende Good Hotel is de Nederlandse ondernemer Marten Dresen. In een jaar tijd nam hij in totaal honderd werklozen uit de bijstand door ze op te leiden tot schoonmaker, kok of receptionist. Getraind en al kwamen zij aansluitend drie maanden in dienst als werknemer op het betreffende boothotel. 69 mensen uit deze groep vonden een permanente baan, onder meer bij het Okura en Krasnapolsky. Evident is dat de personeelsleden het gevoel krijgen onderdeel te zijn van iets groters. Daardoor stijgt hun betrokkenheid en dat heeft weer impact op de gastbeleving en -tevredenheid. Op verzoek geeft Mireille Goos, director Good Training van The Good Hospitality Group, tekst en uitleg.

Wat doet het Good Hotel zoal om medewerkers te binden en te boeien?
“Alle nieuwe medewerkers starten met de 360° Philosophy Training. Zo nemen we mensen niet alleen mee in de filosofie van Good Hotel, ook wijst de training medewerkers op hun eigen verantwoordelijkheden en dagen we ze uit om naar hun eigen valkuilen te kijken. Doel is het stimuleren van zelfvertrouwen, bewustzijn en intrinsieke motivatie, waarbij de ontwikkeling van de medewerker altijd centraal staat. Verder bieden we op locatie wekelijks gratis activiteiten als yoga en bodyfit aan.”

Vanwaar de keuze om werknemers een spiegel voor te houden?
“Samen heb je de verantwoordelijkheid om een gezonde bedrijfscultuur te creëren. Dit volgen wij op met een maandelijkse meeting, waarin de verschillende teams binnen de operatie hun successen en geleerde lessen delen. De verantwoordelijkheid en de organisatie voor deze vergaderingen ligt in de handen van de teams zelf. Het Good Hotel werkt met zelfsturende teams, met teamleads waarin iedereen zijn of haar eigen verantwoordelijkheid heeft. Elk kwartaal organiseren we ook zogenoemde 360° feedbacksessies waarin iedereen openlijk zijn of haar verhaal kan doen.”

Wat is het effect van jullie aanpak?
“Tevreden en proactieve medewerkers die zich verantwoordelijk voelen voor het teamresultaat. Medewerkers en trainees geven aan dat hun zelfvertrouwen groeit door de omgeving waarin ze zichzelf mogen laten zien, waar ze fouten mogen maken en waar ruimte is voor ontwikkeling. Open communicatie en de afwezigheid van hiërarchie dragen hieraan bij. De extra aandacht voor de medewerkers zorgt voor een duurzame gedragsverandering; ze gaan niet alleen met veel plezier naar hun werk, ook de hotelgasten verbazen zich over de betrokkenheid en het enthousiasme van onze hotelmedewerkers.”

Is dat tevens hard te maken?
“Ratings op boekingssites als TripAdvisor laten zien dat onze strategie succesvol is; gasten geven aan zich welkom en gewaardeerd te voelen. Verder wil negentig procent van onze medewerkers zijn loopbaan continueren binnen Good Hotel en daarbij vragen hotelpartners in Amsterdam om meer trainees uit ons programma. Dat zeventig procent van onze kandidaten vorig jaar structureel uitstroomde, biedt een extra bevestiging voor het succes van het model.”

Bij de werving en selectie van medewerkers letten jullie nadrukkelijk op hun motivatie; waarom is het belangrijk om al ‘aan de poort’ beslissingen te nemen?
“Wij selecteren op basis van iemands persoonlijk bewustzijn, profiel en levenservaring. Wij geloven erin dat een ieder zijn of haar sterke kanten heeft en dat ervaring meer is dan een diploma. In plaats van een CV kijken wij veel liever naar iemands hospitality-DNA.”

Wat passeert zoal de revue in de persoonlijkheidstest die alle personeelsleden moeten ondergaan?
“In samenwerking met InContext bieden wij de Facet 5 -vragenlijst aan. Die geeft jou inzicht over jouw voorkeursstijlen binnen jouw gedrag. Wij zijn ervan overtuigd dat hoe meer kennis jij over jezelf en je eigen gedrag hebt, hoe beter jij begrijpt welk effect jouw gedrag heeft op jouw team en op de gasten. De vragenlijst geeft inzicht in de manier waarop je aansluiting zoekt bij de groep, reageert op nieuwe ontwikkelingen en jouw mate van beheersing, affectie en wilskracht. Deze ‘test’ passen wij niet toe als selectietool, maar juist om werknemers en deelnemers inzicht te geven in zichzelf en om het gedrag van anderen beter te leren begrijpen. Zo kunnen zij zich verder ontwikkelen.”

‘De kunst is dat je werknemers het gevoel geeft dat ze onderdeel zijn van iets groters’, vindt Dresen. Hoe doe je dat?
“Good Hotel is een not-for-profit concept. Alle nettowinst herinvesteren we in onze groei, mensen en educatie. In elk land waar we (zullen gaan) opereren, werken we samen met lokale non-profit partners om zo een positieve, duurzame impact te kunnen creëren in de lokale gemeenschap. De inrichting van onze hotels, de activiteiten die we organiseren voor gasten en medewerkers, et cetera; alles draait om het totaalconcept.”

Betrekken jullie medewerkers wereldwijd op uniforme wijze?
“Elk land heeft haar eigen cultuur waar je als werkgever altijd rekening mee moet houden. Wij geloven echter sterk in de bedrijfscultuur van onze organisatie en het effect hiervan op het binden en boeien van onze medewerkers. Hierbij vertrouwen we op een aantal universele waarden, zoals ‘we love good people, good quality, doing good & business’.”

Wat zijn volgens jou obstakels voor medewerkerbetrokkenheid?
“Binnen elke start-up heb je te maken met tijdsdruk waardoor de dagelijkse operationele uitdagingen teveel tijd kunnen opslokken. Maak tijd vrij voor aandacht en ontwikkeling van je medewerkers en blijf dat doen. Ook de opzet van zelfsturende teams vraagt een essentiële cultuuromslag van alle medewerkers. Goede afspraken zijn van vitaal belang om eveneens op momenten van stress of drukte het vertrouwen te houden in het model dat je samen hebt opgezet. Open communicatie is hierbij de sleutel voor succes.”

Good Hotel opende begin augustus dit jaar een vestiging in Antigua (Guatemala). De Londense locatie opent naar verwachting in oktober haar deuren. In Amsterdam wordt gewerkt aan een permanente locatie, te openen in 2017.