Carglass Belgium: ‘Zelfsturing is een trage transformatie'

Carglass Belgium: ‘Zelfsturing is een trage transformatie'
  • 01 juli 2020
  • Mirjam Hulsebos

Er is in de media veel aandacht geweest voor zelfsturende teams. Niet alle transformaties naar dit nieuwe model zijn even succesvol. Zelfsturing is dan ook geen doel, maar een middel om medewerkers meer zeggenschap te geven over hun eigen werk. En het is zeker een traject dat lange adem vergt. Lieve Huygens vertelt hoe zij het aanpakt in het customer contact center van Carglass België.

Fotografie: netwerkvent van het Customer Experience Forum - CXForum.be

Klanten kunnen met Carglass in contact komen via drie kanalen: telefonisch, via de website of via een filiaal. Het telefoonverkeer wordt afgehandeld door een 85 medewerkers (65 FTE) tellend customer contact center, dat naast het aannemen van de telefoon ook nog administratieve taken heeft zoals behandeling van mails, ruitidentificatie om de juiste ruit te vinden, afhandeling verzekeringsdossiers et cetera. De laatste jaren is het maken van een afspraak via de website gegroeid, met als gevolg dat het contactcenter minder telefoontjes over dit onderwerp kreeg.

Spanningen wegnemen
Huygens werd vier jaar geleden aangetrokken als contact center manager, met als taak om grote veranderingen door te voeren. Ze vertelt: ‘Over de jaren heen is er spanning ontstaan tussen het supportteam en de supervisors. Deze groeide tot een situatie waarin samenwerken bijna onmogelijk werd.’ Er moest echt iets gebeuren. ‘Omdat ik in mijn vorige banen veel reorganisaties en herstructureringen heb gedaan, hebben ze mij aangetrokken voor deze job.’
Ze zag al snel dat er structuren en patronen waren ontstaan die heel lastig te doorbreken zijn met een verbeterplannetje hier of daar. ‘Menselijk gedrag is heel lastig te veranderen, tenzij je alles weghaalt waar mensen zich voorheen aan konden vasthouden’, weet Huygens. Zo ontstond het idee om te gaan werken met zelfsturende teams. ‘Dan moet iedereen opnieuw zijn plek zoeken en gaat er een nieuw evenwicht ontstaan. Ik had het idee dat dat wel eens de sleutel zou kunnen zijn.’

Twee testprojecten
Dat gevoel testte ze met twee projecten. Het eerste was een project waarbij een team zelf verantwoordelijk wordt voor de indeling van hun pauzes, iets wat voorheen door de supervisors werd gepland. ‘Het bleek geen enkel probleem te zijn, iedereen begrijpt echt wel dat een goede telefoonbezetting juist tussen 12 en 2 cruciaal is. Het bleek dat als je medewerkers verantwoordelijkheid geeft om iets te regelen, dat ze die verantwoordelijkheid ook serieus oppakken’, constateert Huygens.
Dat leidde tot een tweede testproject, dit keer rondom de werkverdeling. Carglass België kende twee teams: mensen die aan de telefoon werken en een team dat alle administratieve back office-taken afhandelt. Huygens: ‘Hoewel er geen verschil zit in verantwoordelijkheden of salariëring, was wel het idee ontstaan dat administratief werk hoogwaardiger was. Daar kwam nog eens bij dat administratieve medewerkers vanuit de aard van hun werk meer vrijheid hebben om even van hun werkplek weg te lopen. Ook dat zagen medewerkers als een groot pluspunt. Voor een contact center is telefonisch contact met klanten de primaire taak. Dat zouden medewerkers als allerleukste onderdeel van hun werk moeten ervaren, maar dat was niet zo. Daar komt bij: als we het primaire werk goed doen, first time right, dan hebben we minder administratief werk.’
En dus hief Huygens in één team het verschil op tussen administratief en telefoonwerk. Het team was gezamenlijk verantwoordelijk voor het werk en medewerkers moesten zelf de taken verdelen. ‘Ook dit liep eigenlijk zonder problemen. Natuurlijk moest ik ze op weg helpen, maar we zagen hetzelfde patroon als bij het eerste project: als je medewerkers meer verantwoordelijkheid geeft, gaan ze zich ook verantwoordelijker gedragen.’


Verstrekkende consequenties
Voordat Huygens kon beslissen om als contact center volledig zelfsturend te gaan werken, moest ze langs bij de directie en de vakbonden. ‘Het heeft immers wel wat meer impact dan een gemiddeld verbeterproject’, zegt ze. Ze kreeg groen licht. Aanleiding om – nog voordat ze ook maar een plan uitwerkte – in gesprek te gaan met de medewerkers: wat vinden jullie van het idee? Hoe zou in jullie ogen zo’n zelfsturend team moeten gaan werken? Hoe kom je in zo’n team tot beslissingen? Hoe communiceer je met elkaar? Huygens: ‘Ik wilde dat medewerkers zich goed realiseerden dat het grote impact heeft op alles wat ze doen. Dat ze veel verantwoordelijkheid krijgen, maar dat het alleen een succes wordt als ze die ook echt nemen.’ Ze maakte duidelijk dat de medewerkers uiteraard getraind zouden worden, maar dat ze wel direct vanaf dag 1 zelfsturend zouden gaan werken. ‘Dit is niet iets dat je gefaseerd kunt invoeren, je moet er meteen volledig mee starten.’
Deze aankondiging had als consequentie dat sommige medewerkers ontzettend blij waren, maar anderen het totaal niet zagen zitten. Het ziekteverzuim steeg meteen. Ze schrok er niet van. ‘Dat had ik wel ingecalculeerd. Er waren medewerkers die al niet zo lekker in hun vel zaten. Als je in zo’n situatie ook nog eens een heleboel onzekerheid introduceert, dan weet je dat je mensen daarmee wel eens over het randje kunt duwen. Daarnaast wilden de meeste medewerkers die administratief werk deden daar liever geen afstand van doen. En er waren supervisors die goed zijn in een leidinggevende rol, maar van wie we nu ineens een coachende rol verwachten. Kortom, voor vrijwel iedereen had de omslag verstrekkende consequenties. De één gaat met zulke grote veranderingen nu eenmaal beter om dan de ander.’

Veranderen is moeilijk
Dat veranderen moeilijk is, weet ze uit eigen ervaring. Want ze is zelf ook één van die leidinggevenden die jarenlang richting en sturing hadden gegeven en die nu ineens in een dienende rol moesten gaan fungeren. ‘Ik moest eerst zelf veranderen voordat ik de organisatie kon veranderen’, zegt Huygens. ‘Jarenlang was het mijn taak om een visie te vormen en die uit te dragen, om sturing te geven aan veranderingen. Je wordt geen leidinggevende als dit ook al niet een beetje in je karakter zit. Het vraagt behoorlijk wat om dat gedrag helemaal los te laten en integraal onderdeel te worden van een team. Ik was altijd wel een empathische leider die goed naar medewerkers luisterde, maar ik was wel een leider. Nu moest ik opgaan in het collectief. Dat was best een moeilijke verandering. Ik heb me continu kwetsbaar opgesteld en gevraagd om feedback van het team, want net zo min dat ik van de medewerkers kan verwachten dat zij hun gedrag van vandaag op morgen aanpassen, konden zij dat van mij verwachten.’


Individuele en teamontwikkeling
In een zelfsturend team is het belangrijk dat mensen zich individueel ontwikkelen en dat het team als geheel beter gaat functioneren. Voor dat eerste gebruikte Carglass het enneagram, waarmee van iedere medewerker het persoonlijkheidstype in kaart wordt gebracht. Huygens: ‘Het technisch scholen van mensen om bepaalde procedures te doorlopen is vele malen eenvoudiger dan het ontwikkelen van een attitude. Terwijl die attitude cruciaal is voor het slagen of mislukken van het traject.’ Het enneagram gaat uit van drijfveren en motivatie en geeft inzicht in talenten en valkuilen. Het is een instrument om jezelf, maar ook je teamleden beter te leren kennen en je eigen en andermans gedrag te begrijpen.
Voor de teamontwikkeling gebruikte Huygens het model van sociocratie 3.0. Dat gaat ervan uit dat ieder individu sensitief is voor zijn of haar omgeving en spanningen oppikt. Spanning is het gat dat er is tussen ‘hoe het zou moeten zijn’ en ‘hoe het is’. Die spanning is een driver om te veranderen. Huygens: ‘We lieten medewerkers als team onderzoeken waar de spanningen zaten, waar die vandaan kwamen en hoe we die zouden kunnen oplossen. Daardoor werd de nieuwe manier van werken een manier die ze zelf hadden bedacht.’

Medewerkertevredenheid
Omdat iedereen op zijn eigen tempo mag veranderen, duurt het een tijd om in attitude en gedrag van A naar B te komen. ‘Terwijl we wel meteen op manier B zijn gaan werken’, zegt Huygens. Dat betekent dat het echt niet allemaal vanaf dag 1 soepel loopt. Toch is haar vertrouwen groot. ‘We weten wat er in beweging moet komen en we zien dat we die beweging ook echt maken.’
Anderhalf jaar geleden is voor het eerst een medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden, dat recentelijk is herhaald. De score is met 21 procent gestegen. Ook is het ziekteverzuim gedaald tot op het landelijk gemiddelde. Tussen de mensen die langdurig ziek zijn, zitten enkele die voelen dat ze de stap moeten zetten in hun persoonlijke ontwikkeling en die zichzelf dan tegenkomen. Ziek melden is vaak het eerste wat mensen doen als ze voelen dat ze in het nauw komen. Dat mag, want dat geeft ze ook de ruimte om na te denken.

Geef eens een compliment
Ruimte is volgens Huygens goed, maar begeleiding is essentieel. Zo hebben medewerkers op verschillende fronten trainingen ontvangen. Een van die trainingen had betrekking op call analyse, een van de operationele KPI’s die Carglass gebruikt. ‘Vroeger was dat een taak van de supervisors, nu worden gesprekken beoordeeld door een teamlid dat gelijkwaardig aan jou is. Iedereen heeft een opleiding gehad in het geven van feedback. We hebben in een workshop besproken wat we goed vonden aan de oude methode en willen behouden en wat we willen veranderen. Op basis daarvan hebben we een nieuwe call analysemethode ontwikkeld waar iedereen heel tevreden over is. Heel af en toe komen collega’s onderling er niet uit en doen ze een beroep op een teamcoach. Maar in de regel merken we dat de feedbackgesprekken open zijn en dat collega’s bereid zijn om van elkaar te leren.’
Hier helpen de enneagrammen ook bij. ‘Iedereen heeft sterke en zwakke kanten. Waar de één heel goed in is, is voor de ander juist een zwak punt. Medewerkers kunnen nu zelf aangeven door wie ze graag gecoacht willen worden op hun zwakke punten’, zegt Huygens.

Stabiele NPS
Hoewel de medewerkertevredenheid omhoog schoot met 21 procent, heeft het traject op de NPS (nog) geen positief effect. ‘De NPS van Carglass schommelt al jaren rond de 8,1. Hij is gedurende dit verandertraject nooit structureel gezakt, maar hij is ook niet gestegen. Dat was ook niet het primaire doel. Het doel was om medewerkers meer autonomie te geven, om voor iedereen een leuke werkplek te creëren. We willen de beste werkgever worden waar mensen ooit hebben gewerkt. Daar zijn we binnen het contact center nog niet helemaal, maar we verbeteren wel. Ik heb er alle vertrouwen in dat die verbetering ook nog wel blijft doorzetten naarmate medewerkers langer zelfsturende teams werken. Eén van de dingen die er nog aan moet gaan bijdragen is dat medewerkers aan de telefoon meer vrijheid krijgen om hun werkplek even te verlaten. Nu meten we nog centraal alle activiteiten van een medewerker, tot de toiletpauze toe, zoals dat de meeste contact centers dat doen. Dat wil ik ook naar het niveau van de werkvloer brengen, maar daar heb ik de juiste sleutel nog niet voor gevonden.’
Uiteindelijk is het haar droom om zichzelf volstrekt overbodig te maken. ‘Dat betekent dat mijn werk volledig is overgenomen door de team coaches, die een dienende rol hebben. Zaken als een nieuwe strategie worden dan door het team gemaakt, met ondersteuning van de team coaches. Zo ver zijn we nu nog niet, maar we werken er hard aan. We hebben grote stappen gezet, maar we zijn er nog niet. De laatste stapjes zijn altijd het moeilijkst, maar daarom juist ook het uitdagendst.’

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link