Bij HNW wordt wel gesproken van de B’s: Bricks, Bytes en Behaviour. Organisaties die ermee aan de slag gaan trekken veel bekijks van andere organisaties. Dat heeft vaak een redelijk hoog Artis-gehalte: zien hoe mooi een pand is ingericht en welke ICT-middelen zijn ingezet. Het gaat hier om de harde kant van het geheel, de faciliteiten die je in staat stellen om flexibeler samen te werken en faciliteiten te delen, zodat ze beter worden benut. Het meest lastige is de zachte kant, het gedrag, dat voor grofweg 80 procent het resultaat bepaalt. Niet dat je je alleen daarop moet concentreren, maar hier is in de regel wel de meeste winst te behalen.

De vierde B wordt vaak vergeten. Het is de B van Branding. Daar is het juist in deze tijd vaak om te doen. De organisatie bestaat bij de gratie van de klanten die de producten of diensten van de organisatie afnemen. Neem de klant als uitgangspunt voor de manier waarop je binnen de organisatie met HNW omgaat en vraag je af hoe je de klant nog beter kunt bedienen.

Flexibiliteit helpt
Klanten beter helpen zodat ze fan van je organisatie worden. Een mooi doel dat je bereikt door de wens van de klant echt centraal te stellen. Binnen Conclusion hanteren we het devies: dienen, bedienen en dan pas verdienen. Een voorbeeld ter illustratie: we waren met een organisatie in de laatste fase van gesprek over het co-sourcen van de opleidingsfunctie, toen bekend werd dat een grondige herstructurering zou worden doorgevoerd. Daarbij zouden velen hun baan verliezen. De opdrachtgever werd zelf ook door dit nieuws overvallen. Je kunt je dan kwaad maken over het feit dat veel tijd is gestoken in de voorbereiding van de deal. Dat is een vaak geziene reactie. In dit geval werd anders gereageerd: ‘Nu we er toch zijn, hoe kunnen we helpen? Wat kunnen we doen om jullie door in dit proces te ondersteunen?’

Het daadwerkelijk willen dienen van de klant heeft ertoe geleid dat we ze later ook zijn gaan bedienen als klant. Door je flexibel op te stellen en echt mee te denken word je partner in business. Medewerkers zullen daarvoor ondernemerschap moeten tonen. Dat betekent van de ene kant de klant dienen en van de andere kant zelf bepalen hoe flexibel je je werk doet. Die flexibiliteit leidt tot een win voor alle betrokkenen.

Ondernemerschap
Een aansprekend voorbeeld van ondernemerschap kwam vorig jaar op een event voor klantcontactmanagers naar voren. Van een van de aanwezigen liep de rentevaste periode van zijn hypotheek af. Hij had bij zijn bank geïnformeerd naar de nieuwe rente die men bood. Deze was niet marktconform. Elders kon hij een (veel) betere rente krijgen. Ook als nieuwe klant kon hij betere voorwaarden krijgen. Dat ongenoegen uitte hij op twitter. Toen hij voor een laatste keer belde met de bank kreeg hij een welwillende medewerker aan de lijn. Die gaf aan de tweet te hebben gelezen, snapte dat er iets moest gebeuren en nam het initiatief om deze klant een beter bod te kunnen doen. Hij ging daarvoor binnen zijn eigen organisatie aan de slag. Toevallig bleek een manager van deze organisatie in de zaal te zitten. Die gaf aan dat de medewerkers in het klantcontactcenter geen toegang hebben tot social media. Dat betekende dus dat deze medewerker met een eigen smartphone het bericht had opgevangen. Een vorm van burgerlijke ongehoorzaamheid, met betere klantservice als gevolg! Fantastisch hoe Bring Your Own Device een positief effect heeft op de klantbediening. Natuurlijk was het beter geweest als de organisatie medewerkers zélf in staat stelt klanten goed te bedienen en toegang geeft tot deze informatie.

Geluk werkt!
Bevlogenheid en werkgeluk zijn belangrijke factoren die leiden tot een hogere productiviteit. Medewerkers die voldoende regelruimte hebben in hun werk en echte steun ondervinden van hun leidinggevenden zijn in staat om hogere doelstellingen te realiseren. Is de werkdruk te laag, dan kunnen medewerkers verveeld raken. Als medewerkers geen regelruimte hebben, noch gesteund worden door hun leidinggevende ontstaat stress. Bij aanhouding leidt dit tot uitval uit het proces. Dat is voor niemand goed. Het bieden van voldoende autonomie en flexibiliteit is dus belangrijk. Dit kan een medewerker proberen zelf te regelen, zoals hierboven besproken, of de organisatie biedt die regelruimte. Zo werden afdelingsmedewerkers met veel klantcontact van een verzekeraar gevraagd welk doel zij zichzelf wilden stellen. Daar werd eerst met ongeloof op gereageerd. ‘Heeft de directie ons geen doel opgelegd?’ Nou nee dus. Hierop gingen de medewerkers met elkaar in gesprek om te bepalen welk ambitieus, maar realistisch doel zij zichzelf wilden stellen. Vervolgens kregen ze ook de mogelijkheid om aan te geven wat zij nodig hebben om dat te realiseren. Keuzes werden gemaakt op basis van het uitgangspunt: ‘Wat zou je doen als je zelf eigenaar van deze afdeling zou zijn?’
Ze bleken in staat heel realistische keuzes te maken en namen zelf het eigenaarschap van deze vraag op zich. Onderling werd afgesproken wie wat zou gaan doen, zodat ze met elkaar het doel konden realiseren en toch de ervaren werkdruk konden verlagen. Zo werkt werkgeluk dus.

Flexibiliteit als beloning
Is het geven van meer vrijheid aan medewerkers wel haalbaar, luidde de hamvraag tijdens een recent gesprek met een groep leidinggevenden van contactcenters. Sommigen dachten dat het een aantasting zou zijn van de operational excellence, dat prestaties erdoor achteruit gaan. Het is goed rekenschap te houden met het verschil tussen mensen. In hoeverre zijn ze taakvolwassen genoeg en zijn ze in staat om met de verantwoordelijkheid om te gaan? Een grote telco biedt medewerkers die bewezen hebben hun werk goed te doen de mogelijkheid om een aantal dagen vanuit huis te werken. Ze hebben de fijne kneepjes daarvoor eerst op het contactcenter geleerd. Nu ze taakvolwassen zijn, krijgen ze ook meer vrijheid en verantwoordelijkheid. Onderling is afgesproken dat ze op bepaalde dagen sowieso op kantoor zijn. Dat bevordert niet alleen het sociaal contact, ook biedt het de mogelijkheid voor nieuwe medewerkers om te leren van hun meer ervaren collega’s.

Tekst: Kees Froeling - Human Capital Group