Gerda Legierse, Customer Experience Manager
“Uit de Strategic Decisions Monitor blijkt dat klanttevredenheid hoger in het vaandel staat dan de NPS. Ik kan mij dit voorstellen vanwege de grotere bekendheid ervan. Maar wat is klanttevredenheid feitelijk? Ik kan zeer tevreden zijn, maar tegelijkertijd niet enthousiast of onder de indruk. Word ik niet positief verrast, dan zal ik niet enthousiast zijn, onverschillig. Gelukkig focust de NPS zich juist op het creëren van enthousiaste klanten, de promoters. De NPS achterhaalt beter hoe de klant zich écht voelt ten opzichte van het merk en/of de dienstverlening. Enthousiasme spreekt meer tot de verbeelding dan tevredenheid. Een enthousiaste klant stuurt bijvoorbeeld een persoonlijk briefje om iemand te bedanken voor de service. Omdat deze persoon in zijn ogen iets bijzonders heeft gedaan.

Neem klantenthousiasme gericht mee in de interne communicatie met voorbeelden! Dit helpt medewerkers bewust te maken van het effect ervan. En het zorgt voor positieve energie. Gebruik deze energie om de betrokkenheid van de medewerkers en hun enthousiasme voor de klant te verhogen. Dat vertaalt zich in de klantinteractie en oefent grote invloed uit op de NPS. Daarom verbaast het mij dat deze monitor aantoont dat 44 procent van de respondenten zich niet bezighoudt met het meten van de E-NPS. Deze input is erg waardevol voor de organisatie. Zo kunnen overeenkomsten tussen de NPS-klantfeedback en E-NPS-feedback van medewerkers de organisatie helpen prioriteiten te stellen aan verbeteracties. Closed loop feedback is hiervoor een mooi hulpmiddel. Vertaal verbeterpotentieel doelgericht naar de verschillende organisatieniveaus. Die worden zich dan meer bewust van de klantbeleving en daarmee van het klantenthousiasme. Enthousiaste klanten zijn eerder loyale klanten die hun positieve ervaring delen, met een positief effect op de marktpositie en het rendement. Dit is inmiddels ook in verschillende onderzoeken aangetoond.”

Steven Fofana, senior consultant Ferment Management
“Ik ga mee in de bevinding van het KIRC dat de NPS over zijn hoogtepunt heen begint te raken. Gelukkig hebben organisaties van deze hype geleerd door te blijven focussen op het verbeteren van de klantervaring en klanttevredenheid. Opmerkelijk dat het aantal relationele NPS-onderzoeken (meting per maand, kwartaal of jaarlijks) ten opzichte van transactionele NPS-onderzoeken (meting direct na klantcontact of transactie) fors is gedaald. Dit omdat een relationeel onderzoek meer vertelt over hoe de gehele organisatie presteert op het gebied van klantloyaliteit. Transactionele NPS-onderzoeken op bepaalde segmenten van de organisatie, zoals op de klantcontacten in het contactcenter, geven waardevolle data. Alleen is dit geen indicatie van de prestaties van de gehele organisatie.

Vanaf de introductie van de NPS zijn steeds meer organisaties de NPS gaan gebruiken. Met alle NPS-data focussen marketeers zich vooral op het sturen naar rendabelere marketingcampagnes. Enkele jaren geleden zag ik dat het management van contactcenters de verzamelde data vaak verkeerd of helemaal niet analyseerden. De laatste paar jaar merk ik juist dat organisaties verder gaan dan alleen data-analyse. Zo zie ik in contactcenters steeds meer verbeterinitiatieven ontstaan op basis van de NPS. Ook voelen organisaties steeds beter aan dat de frontofficemedewerkers volledig betrokken moeten worden in dit verbeterproces.”

Paul Wijsen, Manager Contact Center Landal Greenparks
“In de afgelopen jaren zie ik in vakbladen, op social media en websites twee tegenstrijdige ontwikkelingen. Ten eerste uiten veel mensen op basis van allerlei onderzoeken alleen maar kritiek op de NPS, zonder alternatieven aan te bieden. Ten tweede zie ik dat de Net Promoter Score steeds breder en verder omarmd wordt in het bedrijfsleven, mede door het gebrek aan alternatieven. Daarom ben ik verbaasd dat uit de resultaten van de Strategic Decisions Monitor blijkt dat er geen significante stijging is in het gebruik van de NPS. Wel herken ik de resultaten dat organisaties steeds meer verdieping zoeken in het gebruik van de NPS. Eerst werd er alleen over het algehele bedrijf gemeten, maar tegenwoordig begeven organisaties zich naar het gebruiken van de NPS op afdelingsniveau, per kanaal en soms zelfs al per medewerker.

De tegenstanders vertellen mij dat wanneer je de NPS eenmaal meet, je er verder niks mee kunt door het gebrek aan achterliggende oorzaken. Dit is pertinent onwaar. Bij Landal Greenparks stellen wij bij elke klant na zijn of haar verblijf de aanbevelingsvraag. De achterliggende oorzaken voor hun scores brengen wij perfect in beeld middels gastenquêtes of uitvoerige(re) klanttevredenheidsonderzoeken. Omdat wij kunnen nagaan in welke accommodatie en welk park de (negatieve) ervaringen zijn opgedaan, kunnen wij specifieke verbeteracties opzetten. Wanneer de schoonmaakprestaties in een bepaald park bijvoorbeeld achterblijven, zien we dit direct terug in de NPS van onze klanten die in dat park verbleven hebben. Toch vind ik een KTO sprekender dan een NPS-onderzoek. De vragen in een KTO zijn namelijk directer geformuleerd. Er wordt op het scherpst van de snede gevraagd naar bijvoorbeeld de mate van deskundigheid van het personeel. Dit is directer dan de klant bevragen hoe groot de kans is dat hij of zij de organisatie mogelijk gaat aanbevelen. Door de directere vraagstelling komen scores van een KTO ook directer binnen bij medewerkers en management en zeggen daarom ook meer. Dit maakt KTO’s geschikter voor interne doeleinden dan de NPS.”

Marnix Smulders, adviseur/trainer en eigenaar Vizier HRD Consultancy
“De NPS wordt nu, 11 jaar later na de introductie, in de organisatie veel te ver uitgediept. Want naast de aanbevelingsvraag worden aan de klant veel subvragen gesteld. Het directe gevolg van de onnodig lange lijst met vragen is dat klanten voortijdig afhaken of maar wat invullen, met valse data als gevolg. De medewerkers zijn op hun beurt meer gefocust op de uitslagen en vallen steeds vaker terug in het keurslijf van de processen en protocollen. Hoewel die belangrijk zijn, zorg je er dan niet voor dat jouw klanten een 9+ score geven. Want een klant geeft pas een 9 of een 10 als er een oprechte persoonlijke klik is met de medewerker. Hier zijn naast kennis en vaardigheden ook zaken als verantwoordelijkheid, gastheerschap, een geheel vormen, dialoog en consideratie van belang. De rol van de leidinggevende is hiervoor essentieel. Mij zijn diverse voorbeelden bekend van teamleiders die speciaal een analist aanstellen om alle data te verzamelen en te analyseren. Vanuit mijn oogpunt belachelijk, want als ik in gesprek ben met medewerkers kan ik van alle gesprekken de score achterhalen. Dat er een 6 wordt gescoord is niet van belang. Het is van belang waaróm er een 6 wordt gescoord.

Het gebruik van de NPS-meetresultaten dient ook aan te sluiten bij de missie en visie van de organisatie. Doe je dit niet, dan wordt de NPS als een truc gezien. Wat ik een interessante bevinding uit de Strategic Decisions Monitor vind, is dat de NPS over haar hoogtepunt heen lijkt te zijn. Dit geeft voor mij aan dat men op zoek is naar iets nieuws‚ een ander speeltje of trucje. Toch zal de hoofdvraag: ‘Zou u mij aanbevelen bij anderen?’ voor alle organisaties relevant blijven. Ik vind het dan ook mooi om te lezen dat naar aanleiding van deze vraag nu sneller contact wordt opgenomen met de klant om de dialoog aan te gaan. Er zal meer een beroep worden gedaan op de competenties van de medewerker, en vooral op de managers die leidinggeven. Dus minder analytisch vermogen en meer dienend leiderschap.”

Tekst: Stichting KIRC