Zeist, oktober 2024

Beste Rien en Wim,

Rien, bedankt voor je brief en de verwijzing naar het artikel van Ricardo Gulko. Ik deel je interesse in de vraag – of mening 😉 – over de mogelijkheid om het CX niveau van de VS op deze manier te vergelijken met het CX niveau van Europa. Laat ik het zo zeggen, ik vind de conclusie van Gulko wat vergaan. Namelijk dat de VS superieur is en dat Europa slechts volgt.

Een andere vraag die bij mij opkomt, is of een dergelijke vergelijking überhaupt relevant is. Wat is het doel van deze vergelijking, behalve het oordelen over wie beter of slechter is? Dit gaat voor mij in tegen een van de eigenschappen die ik misschien wel het meeste waardeer bij CX-professionals. Namelijk het vermogen om te kunnen observeren zonder te oordelen. Dus observeren om echt te begrijpen wat er gebeurt en wat dat betekent voor de betrokken personen, organisaties etc. Ik ben van mening dat dat een voorwaarde is om goed te kunnen analyseren en vandaar uit te verbeteren met duurzame impact. Dat mis ik in het artikel van Gulko.

Toch denk ik dat Gulko’s artikel ons wakker zou moeten schudden. Laten we de focus eens op onszelf leggen, vanuit een Europees perspectief. CX wint hier aan momentum, maar uit mijn gesprekken met CX-professionals en mijn ervaringen binnen diverse organisaties blijkt dat een van de grootste uitdagingen nog steeds is om de gehele organisatie mee te krijgen in het CX gedachtegoed. Met name de uitdaging om zowel rationeel als emotioneel door te dringen tot de directiekamers is een terugkerend thema. Moeten we ons niet meer richten op dit punt, als we geloven dat – zoals Gulko dat ook stelt – CX een cruciaal onderscheidende factor is in de huidige concurrerende markt door de enorme impact op klantloyaliteit en daarmee op het succes van organisaties?

Terug naar de vergelijking. In mijn ogen is het doel van iedere vergelijking om beter te worden, ook al komt dat niet altijd expliciet naar voren 😉. De vraag is echter of we op macroniveau beter worden door ons te concentreren op de verschillen tussen continenten, of dat we juist sneller verbeteren door te kijken naar de overeenkomsten. Door meer samen te werken, kennis en kunde te delen, en elkaar te versterken.

Dit raakt in feite een andere kern van CX. Want in mijn ogen kan de CX van een organisatie alleen verbeteren als we dat met de hele organisatie (eigenlijk de hele waardeketen) doen. Daarnaast merk ik vanuit ervaring dat waarde creatie door CX is alleen positieve en duurzame impact heeft als deze bijdraagt aan de doelen alle betrokken partijen, denk aan: klanten, medewerkers, organisaties en de maatschappij. Ik deel dus je voorkeur voor je denkrichting in de eerste vraag: CX zit verweven in je gehele bedrijfsvoering. Heel belangrijk: Samenwerking is hierin de sleutel tot succes. Waarom zouden we dit ook niet doen voor het verbeteren van ons vakgebied? Waarom doen we dat niet meer samen, meer internationaal, of beter gezegd in dit geval, meer intercontinentaal?

Wat betreft je tweede vraag over time well saved en time well spent, dit is inderdaad een lastige kwestie. Gulko spreekt zichzelf hierin enigszins tegen, maar dat even terzijde. Waar het volgens mij om draait: gaat het altijd om een keuze tussen time well saved en time well spent, of kunnen deze twee concepten ook samengaan? Sterker nog, hebben ze elkaar soms niet nodig? Als we time well saved koppelen aan Operational Excellence en time well spent aan CX, denk ik dat een goede CX niet zonder Operational Excellence kan.

CX wordt vaak nog gezien als een jong vakgebied. Dat biedt ons juist de kans om veel meer te bereiken en verder te verbeteren. En dat doen we toch het snelst, het meest duurzaam en het leukst als we dat samendoen?

Wim, zou de focus niet meer moeten liggen op het ontwikkelen van vernieuwende, gezamenlijke CX-oplossingen, in plaats van te benadrukken wat ons onderscheidt? Hoe komen we volgens jou het snelste en meest duurzaam vooruit?

Ik kijk uit naar je reactie!

Jan-Hein

• Lees de reactie van Wim