Laten we even teruggaan naar vorig jaar. Hoe heb je die hele periode, van nominatie tot winst, ervaren?
Het is een heel leuk traject, maar je moet er natuurlijk ook wat tijd voor vrij maken. Na je nominatie krijg je direct een opdracht: vertel iets over de organisatie, je visie en waar je voor staat. Daarnaast moet je commitment geven voor een aantal momenten in het proces. Dat heb ik gedaan en dan begint het wachten: wanneer hoor je iets? Op een gegeven moment werd er een taart bezorgd met de boodschap dat ik bij de vijf finalisten zat. Dat is natuurlijk leuk en daar hoop je ook op. Vanaf dat moment begint het echte traject: bijeenkomsten, een podcast, een artikel en het jurybezoek op locatie. Tijdens dat proces ga je echt reflecteren: waarom heb ik bepaalde keuzes gemaakt en wat heeft het opgeleverd? Je wordt je bewuster van wat je samen hebt bereikt en welke impact dat heeft gehad.

Die bewustwording kwam dus tijdens dat traject?
Ja, vooral in de periode richting het jurybezoek. In de operatie sta je daar niet altijd bij stil. Tijdens de finaleavond probeerde ik er relaxed in te staan, maar onderweg merkte ik dat ik de award toch echt wilde winnen. Die winnaarsmentaliteit kwam echt naar boven. Toen de jury hun samenvatting gaf, dacht ik: dit is herkenbaar. Maar je houdt er rekening mee dat het ook iemand anders kan worden, want alle finalisten zijn authentieke professionals in het vak. Als je dan je naam hoort, is dat een bijzonder moment.

Veranderde er binnen de organisatie iets na die avond?
Collega’s zijn nog steeds trots, vooral binnen de klantenservice. Binnen Feenstra kreeg ik veel felicitaties, maar het blijft gelukkig ook een nuchtere organisatie. Ik voel me niet anders door de titel. Soms voelt het zelfs wat ongemakkelijk, omdat er ineens een vergrootglas op je ligt. Je bent ‘Manager of the Year’, dus mensen verwachten misschien dat je alles weet, maar dat is niet zo. Ik ben ook gewoon iemand die elke dag leert en zich ontwikkelt.

Dit jaar maak je het van de andere kant mee. Hoe is dat?
Ontzettend leuk om te doen! Vorig jaar zat ik zelf in die stoel, nu ben ik onderdeel van het hele juryproces. Wat ik vooral leuk vind, is dat ik opnieuw kan leren. Van de kandidaten, hun aanpak en de stappen die zij hebben gezet. Je hoeft niet altijd zelf het wiel uit te vinden. Misschien kom ik wel dingen tegen waarvan ik denk: dat is interessant, dat kunnen we ook binnen Feenstra toepassen.

De eerste stappen in het traject zijn al gezet…
Klopt, het traject loopt tot november. We doen dat met vier juryleden: juryvoorzitter en CCMA-bestuurslid Maaike Rosendaal, CCMA-bestuurslid Melanie Stemerdink, oud-winnaar Deliane Schimmel en ik. Voor de kandidaten zijn er meerdere onderdelen in het juryproces. Eén van deze onderdelen is een jurybezoek op locatie. We bezoeken in tweetallen de kandidaten op locatie en krijgen zo een goed beeld van hun organisatie en aanpak.

Tijdens het traject vorig jaar omschreef je klantgericht leiderschap als dicht bij de klant blijven. Waarom vind je dat zo belangrijk?
Omdat je anders alleen naar processen kijkt. Je ziet dat een klant tien keer heeft gebeld en denkt: dat is veel. Maar je voelt pas echt wat dat betekent als je die klant spreekt of het proces zelf doorloopt. Dan wordt het ineens concreet. Wat heeft die klant ervaren? Waarom is een klant niet blij? Ik bel daarom zelf ook klanten, vooral als iets echt uit de pas loopt. Vaak gaat het niet om de inhoud. Klanten willen gehoord worden en het gevoel hebben dat er een oplossing komt. Je ziet niet alleen wat er gebeurt, maar ook wat het effect daarvan is op de klant. En als je dat voelt, dan voel je ook de noodzaak om de klantreis te verbeteren.

Hoe pakken jullie dat analyseren concreet aan?
Uit rapportages halen we welke klanten het vaakst contact opnemen. Van de top vijf luisteren we als MT één keer per twee weken in een Taskforce de gesprekken terug met verschillende teams, waarbij we ook collega’s uit andere delen van de organisatie uitnodigen. Zo kan iedereen die betrokken is bij de klantreis meeluisteren. Dat is inmiddels een vaste learning spot geworden, voor zowel binnen als buiten de klantenservice.

‘Als je wilt dat anderen open zijn, moet je zelf ook een “open keuken” hebben’

Heb je een voorbeeld van dit proces?
Je hoort dan bijvoorbeeld dat een klant diverse keren heeft gebeld en meerdere monteurs heeft gezien zonder oplossing. In plaats van alleen naar aantallen te kijken, ga je samen het verhaal erachter begrijpen: wat is hier precies gebeurd en waar is het misgelopen? Pas als je die gesprekken echt terugluistert, begrijp je waarom een klant zich van het kastje naar de muur gestuurd voelt. Dan zie je dat het probleem zelden op één plek ontstaat. Wat zichtbaar wordt in klantcontact, is vaak het gevolg van keuzes, processen en soms ook onwetendheid elders in de organisatie. Dit kun je vervolgens samen oplossen door inzicht en ervaringen te koppelen en vanuit daar te verbeteren.

Dat zijn pijnlijke inzichten.
Ja, maar ook waardevolle. Dat helpt om van abstracte cijfers naar concrete verbeterpunten te gaan. We bespreken dit met het MT en alle betrokkenen, niet om te wijzen, maar om inzicht te creëren. Daardoor ontstaat eigenaarschap: mensen herkennen hun eigen rol in het geheel en zien wat de impact daarvan is op de klant. Wat je vervolgens ziet, is dat dat inzicht zich verspreidt. Teams nemen het mee naar hun eigen praktijk, delen het weer verder en zo ontstaat er steeds meer bewustwording in de organisatie.

Dus je probeert echt de verbinding te leggen tussen afdelingen?
Ja, het gaat om begrijpen en begrepen worden. Anders ontstaan er eilandjes, terwijl iedereen een aandeel heeft in de klantreis. Klanten bellen niet voor de gezelligheid. Als ze contact opnemen, is er iets misgegaan. Daarom zeg ik: de beste klantenservice is als de klant ons niet hoeft te bellen. En als ze wel bellen, moet het in één keer goed zijn. Alles daarna is in feite herstelwerk. Elk probleem is anders, maar daar liggen gelijk ook de kansen. Het is dus belangrijk om dicht op de klant te zitten, niet om inhoudelijk alles te bepalen, maar om die verbinding te leggen.

Voel je daarin ook weerstand?
Ja, een gezonde mate van weerstand. Want zonder wrijving komt er natuurlijk ook geen glans. Maar het verschil met drie jaar geleden is groot. Toen lagen er mooie kansen in een betere samenwerking tussen operatie en klantenservice. Er komt steeds meer begrip en de samenwerking wordt opener. Dankzij inzichten hebben we processen verbeterd. Het blijft zoeken naar een balans, maar dit is voor mij de kern van leiderschap: zorgen dat mensen zien wat het aandeel is en hoe dat doorwerkt in de klantbeleving. Dat begint bij jezelf. Als je wilt dat anderen open zijn, moet je zelf ook een “open keuken” hebben.

Waar liggen volgens jou de grootste uitdagingen in klantcontact?
Ik denk dat dit voor veel organisaties hetzelfde is. Je kunt processen nog zo goed ontwerpen, maar dat betekent niet dat ze ook zo worden uitgevoerd. Het zit uiteindelijk in gedrag en leiderschap. De uitdaging is dat iedereen begrijpt: als we iets afspreken, moeten we het ook zo doen. Iedereen handelt met de beste intenties, maar ziet niet altijd wat de impact is op de klant. Juist daar zit de grootste verbeterslag.

Je hebt hiervoor bij Vattenfall gewerkt. Heb je daar dingen van meegenomen?
Ja, meerdere zaken. Vooral het klantbelang en de klantreis is daar met de paplepel ingegoten. Daarnaast werkten we binnen de klantenservice van Vattenfall bijvoorbeeld met oplosratio: hoeveel klantvragen los je in één keer op. Hier hebben we dat bewust vertaald naar herhaalverkeer. Dus: hoeveel klanten moeten ons opnieuw bellen? Dat maakt de impact direct voelbaar. Het gaat uiteindelijk om dezelfde vraag: wat betekent ons handelen voor de klant? De klant ís je business.

Je hebt ook de rol van escalatiemanager binnen het bedrijf.
Waar analyse vooral inzicht oplevert, helpt het escalatiemodel om sneller in te grijpen als het misgaat. Als een klant voor de derde keer belt en binnen de bestaande processen van klantenservice naar operatie nog steeds niet wordt geholpen, dan moet een medewerker dat kunnen escaleren. Dat komt via een centrale structuur binnen, met duidelijke opvolging en verantwoordelijkheid.

Merk je daarin verandering?
Er wordt de afgelopen jaren steeds meer geëscaleerd. Dat klinkt misschien gek, maar door meer te escaleren, zorgen we dat klanten sneller worden geholpen en we daarmee inzicht hebben in hoe wij onze processen ook duurzaam kunnen verbeteren. In het begin moesten mensen wennen aan het idee van escaleren, ze dachten dat ze het zelf konden oplossen. Maar juist daardoor blijft een klant in de vicieuze cirkel zitten. Door eerder te escaleren, worden issues sneller zichtbaar én sneller opgelost. Voor mij is iets al een escalatie als een klant voor de tweede keer belt. Dan hebben wij ergens in het proces iets niet goed gedaan.

Heb je het idee dat deze aanpak helpt?
Die aanpak zie je ook direct terug in de cijfers. Door eerder te escaleren en gerichter te analyseren, daalt het herhaalverkeer en zien we ook het totale contactvolume afnemen. Op verschillende lijnen zien we een daling op het herhaalverkeer tot wel acht procent. Daarnaast geeft het model veel beter inzicht in structurele knelpunten. Je ziet welke processen vaker terugkomen, waardoor je gerichter kunt verbeteren. Zo wordt escalatie niet alleen een oplossing voor het moment, maar ook een motor voor structurele verbetering in de organisatie. En dit samen draagt ook weer bij aan de totale volumereductie van maar liefst ruim 30 procent de afgelopen jaren.

In een eerder interview kwam de rol van ‘happiness manager’ voorbij. Bestaat deze nog?
Die rol bestaat niet meer in die vorm, maar het idee erachter leeft nog. We hebben de rol destijds geïntroduceerd om meer lijn te krijgen in hoe teams werken, omdat er binnen de klantenservice nog veel in oude patronen werd gedacht. Er waren eilandjes en onduidelijkheid over eigenaarschap. Met zo’n rol wilden we meer uniformiteit creëren over locaties en teams heen. Niet in de zin dat iedereen hetzelfde moet zijn – leiderschap moet authentiek blijven – maar wel dat de visie op dezelfde manier wordt uitgedragen en dat overkoepelende kansen ook echt worden opgepakt.

Welke kansen heeft de happiness manager zoal opgepakt?
Dat zie je bijvoorbeeld terug in hoe we nu medewerkers aantrekken: we zagen namelijk dat veel nieuwe collega’s binnen korte tijd weer vertrokken. Dan kun je zeggen dat je een nieuwe instroomgroep nodig hebt, maar de echte vraag is: waarom blijven mensen niet? Vanuit high performance management en COPC-certificering wordt vaak gekeken naar hoeveel mensen na drie maanden nog in dienst zijn. Als dat percentage te laag is, dan weet je dat je iets niet goed doet. We hebben inmiddels het hele werving- en selectieproces aangepast. In plaats van een kort gesprek met twee teammanagers zijn we gaan werken met kennismakingscarrousels: informele bijeenkomsten met teammanagers, uitzendpartners en kandidaten. Met opdrachten, meeluistersessies en ruimte om elkaar echt te leren kennen. Mensen zijn meer ontspannen en je ziet veel meer dan in een klassiek sollicitatiegesprek. Tegelijkertijd krijgen kandidaten ook meteen een realistischer beeld van de organisatie. Ook de periode tussen aanname en start is anders ingericht, met meer contact en begeleiding.

En verder?
Daarnaast hebben we de training anders ingericht, met een mix van e-learning, praktijk, rollenspellen en vaardigheidstraining. Toen ik binnenkwam, hadden we in het stookseizoen – dus tussen september en december – soms wel vijf tot tien klassen. Nu zijn dat er nog maar één of twee per jaar. Nieuwe collega’s weten nu beter wat ze kunnen verwachten, welke ontwikkelmomenten er zijn en waar ze hulp kunnen krijgen. Na zes maanden sluiten we dat traject af met een klein feestelijk moment: dan worden ze officieel “Feenstar”. Door duidelijkheid te creëren in verwachtingen en samenwerking, handelen medewerkers consistenter. Dat heeft direct effect op de klant: minder ruis intern betekent minder fouten in de klantreis. Tegelijk vraagt dat continu aandacht. Cultuur en gedrag veranderen niet vanzelf, je moet blijven uitleggen waarom iets belangrijk is en wat het effect is van keuzes in de praktijk.

Je ambitie was dus om teams meer eigenaarschap te laten nemen. Is dat gelukt?
Ja, binnen de klantenservice merk ik dat ik steeds minder nodig ben in de dagelijkse operatie. Er ontstaat steeds meer autonomie. Mijn team zegt ook letterlijk: “Erwin, wij fixen dit wel. Ga jij maar andere dingen doen.” Tegelijkertijd moet je betrokken blijven. Als je te veel afstand neemt, kan het terugzakken. Zeker bij teamwisselingen, die brengen beweging maar ook onzekerheid. Mijn rol is vooral verbinden, focus houden en zorgen dat de koers duidelijk blijft. Dat teams nu zelf initiatieven nemen, vind ik een mooie ontwikkeling.

Eigenlijk ben je een soort permanente motivator.
Ja, maar ook iemand die de juiste vragen stelt. Zo heb je de dramadriehoek: mensen die elkaar bevestigen in wat er niet goed gaat. “Dat heb jij ook toch?” “Ja, klopt.” Maar daar kom je niet verder mee. Ik probeer mensen juist in de “winnaarsdriehoek” te krijgen. Hoe kunnen we elkaar helpen en wat kun jij anders doen? Dat blijft nodig, want als je niet af en toe op die knoppen drukt, vervallen teams heel snel weer in oud gedrag.

‘Mijn rol is vooral verbinden, focus houden en zorgen dat de koers duidelijk blijft’

Je doet een paar keer per jaar een roadshow. Wat houdt dat in?
Tijdens zo’n roadshow ga ik langs de verschillende locaties om de strategie van Feenstra te vertalen naar wat dit betekent in de praktijk voor het Feenstra Service Center. Dat zijn echt momenten waarop we met medewerkers stilstaan bij wat we de afgelopen periode met elkaar hebben gedaan. Wat hebben we bereikt en waar staan we? Het is belangrijk om daar niet alleen zelf iets te vertellen, maar ook de dialoog te voeren. Medewerkers lopen tegen dingen aan, dus ik wil ook horen: merken jullie verbetering, zien jullie verschil? Zo blijf je met elkaar in contact.

Hoe kijk je naar AI in klantcontact?
Je hebt mensen die zeggen: er gaat eigenlijk niks veranderen. En je hebt mensen die roepen dat de klantenservice over een paar jaar helemaal verdwenen is. In allebei die uitersten geloof ik niet. AI gaat zeker een grote impact hebben binnen klantcontact, maar lost niet alles op. Als er in een organisatie menselijke fouten of onduidelijkheden zitten waardoor klanten meerdere keren moeten bellen, dan lost AI dat onderliggende probleem niet op. AI kan helpen door bepaalde contacten af te vangen en processen slimmer te maken, maar menselijk contact blijft nodig.

Kun je een voorbeeld noemen?
In de praktijk zie je dat ook terug. Klanten worden zelf slimmer en gebruiken technologie om sneller geholpen te worden. Als ze bijvoorbeeld weten welke omschrijvingen ervoor zorgen dat iets meer prioriteit krijgt, dan gaan ze dat ook gebruiken. En krijg je situaties waarin een monteur op pad wordt gestuurd op basis van een melding die veel urgenter klinkt dan de werkelijkheid blijkt te zijn. Dat betekent dat je als organisatie niet alleen moet kijken naar automatisering, maar ook naar hoe je processen zo inricht dat ze blijven kloppen in de praktijk. Ik geloof daarom in een hybride model. AI helpt, maar neemt niet alles over.

Zijn jullie er intern al mee bezig?
Ja, op kleine schaal en altijd met de gedachte: helpt dit de klant echt? We testen onder andere een interne AI-assistent waarmee medewerkers makkelijker antwoorden vinden binnen onze eigen omgeving. Ook zijn we aan het testen met beeldbellen en willen we gaan starten met tools die gesprekken automatisch samenvatten. In een ideaal scenario krijg je dan tijdens of direct na een gesprek ook meteen relevante informatie uit de kennisbank aangereikt. Dat is nog toekomstmuziek, maar we zijn er al wel mee bezig.

Als je vooruitkijkt: waar wil je nog stappen in zetten?
Binnen de klantenservice zit het vooral in doorontwikkeling. Wat mij daarnaast interesseert, is hoe je deze manier van werken overdraagt? Omdat ik sinds het winnen van de titel Manager of the Year gevraagd word om te spreken op congressen en evenementen, heb ik presentatietrainingen gevolgd. Om mijn presentatieverhaal kracht bij te zetten moest ik nadenken over een geschikte metafoor of object. Voor mij is dat de Rubik’s kubus. Iedereen heeft er namelijk weleens aan gedraaid, maar hoe los je zo’n kubus nou op? Leg je hem op tafel neer en analyseer je eindeloos welke zes stappen je moet zetten? Of begin je gewoon? Ik geloof heel erg in dat laatste. Pak dat ding vast, zorg eerst dat twee kleurtjes kloppen, dan drie, en kijk daarna verder. Zo werkt het in organisaties eigenlijk ook. Je moet gewoon beginnen, ook als het nog niet perfect is. Zet een eerste stap, kijk wat het oplevert en optimaliseer van daaruit verder.

Blijf je al deze rollen combineren?
Ja, voorlopig wel. Het is daarin zoeken naar de juiste balans, maar het maakt het werk juist leuk en afwisselend. Daar haal ik echt energie uit. Het is gaaf en mooi om te zien dat we met deze aanpak jaar op jaar weten te verbeteren binnen Feenstra. Het eerste kwartaal zit er inmiddels op en ook deze keer presteren we weer beter dan het eerste kwartaal vorig jaar! Wederom staat er dus niks in de weg om er ook dit jaar weer een top jaar van te gaan maken voor de klant en voor elkaar!

Tekst Tamara de Vos | Fotografie Zuiver Beeld