Zeist, mei 2026

Beste Rien en Wim,

We optimaliseren ons suf. Alles moet sneller, makkelijker, efficiënter. Processen worden strakgetrokken, interacties verkort en afwijkingen gezien als fouten. Het systeem moet kloppen. En toch zijn het zelden die momenten die we onthouden.

Zoals Yves Van Vaerenbergh scherp stelt: de beste ervaringen ontstaan vaak juist in wat niet helemaal in het proces past; in het onverwachte, in wat afwijkt. Dat schuurt. Want als organisaties zoeken we grip, voorspelbaarheid en efficiëntie. En tegelijkertijd zeggen we dat we klantgericht willen zijn. Maar als je kijkt naar hoe organisaties zijn ingericht, organiseren we vaak precies het tegenovergestelde.

We praten veel over klantgerichtheid. Alsof het iets simpels is. Een vaardigheid. Of iets dat 'in je DNA moet zitten'. In de praktijk vertalen we het naar wat we kunnen meten: snelheid, doorlooptijd, effort. Logisch. Maar ook beperkt. Wat we meten geeft houvast. Maar ook schijnveiligheid. En juist onder druk grijpen we daar harder naar, terwijl echte waarde ontstaat in de leefwereld van de klant.

Onder druk wordt dat nog zichtbaarder. Dan zeggen we: “Daar hebben we nu geen tijd voor.” Alsof klantgerichtheid iets is wat je doet als het uitkomt. Maar misschien gaat het niet over tijd. Misschien gaat het over aandacht. En over wat we organiseren om die aandacht mogelijk te maken, of juist onmogelijk.

‘Misschien is klantgerichtheid geen vaardigheid, maar een keuze’

We optimaliseren wat we kunnen meten. En verliezen precies wat ertoe doet. Ik zag dat laatst bij een medische praktijk. Artsen die alles deden om waarde te leveren: inhoudelijk sterk, goed voorbereid en gericht op het geven van de juiste informatie. En juist daardoor misten ze wat de patiënt echt nodig had. Geen extra informatie. Maar geruststelling. Aandacht. Het gevoel dat het goed is. Pas toen dat besef landde, veranderde het gesprek. Er kwam rust. Ruimte. Verbinding. Niet omdat er meer tijd was, maar omdat de aandacht verschoof. Misschien zit daar de echte spanning. Niet in hoe we klantgerichter worden, maar in waarom aandacht steeds als eerste verdwijnt zodra systemen leidend worden. Want ergens weten we het wel: dat we er zijn voor de klant, niet andersom. En toch trekken onze structuren ons steeds een andere kant op.

Misschien is dat wel de kern: we organiseren structureel het tegenovergestelde van wat we bedoelen. Misschien is klantgerichtheid dus geen vaardigheid, maar een keuze. En misschien begint die keuze niet bij de medewerker, maar bij hoe we organisaties inrichten, sturen en beoordelen. Dan wordt de vraag een andere: Waar zijn we bereid ruimte te maken voor aandacht, ook als dat niet direct efficiënt is?     

Groet, Jan-Hein

Santpoort-Zuid, mei 2026

Beste Jan-Hein en Wim,

Mooi hoe je die spanning neerzet, Jan-Hein. Tussen echte aandacht en “het systeem”. Tussen wat we zeggen belangrijk te vinden en wat we uiteindelijk organiseren. Wat mij opvalt in de praktijk, is dat de intentie er meestal heus wél is. Organisaties willen klantgericht zijn, mensen willen het goed doen. Het is zelden onwil. En toch schuurt het.

Volgens mij begint dat al bij iets ogenschijnlijk simpels: we denken vaak dat we hetzelfde bedoelen met een begrip als “klantgerichtheid”, maar dat is helemaal niet zo. Vraag tien mensen wat het is en je krijgt tien verschillende antwoorden. Voor de één betekent het snelheid en gemak, voor de ander is het persoonlijke aandacht. En vaak lopen die betekenissen door elkaar heen, zonder dat we het doorhebben.

Daar komt nog iets bij, wat in de gedragswetenschappen de Streetlight Bias wordt genoemd: wij mensen zoeken van nature liever niet daar waar het antwoord ligt, maar daar waar het makkelijk zoeken is. Dus zoeken we het liefst in het donker buiten naar iets recht onder de lantaarnpaal, omdat daar het licht brandt en het dus makkelijker zoeken is (vandaar de term Streetlight Bias). En het is maar de vraag of datgene wat je zoekt of kwijt bent ook echt precies is kwijtgeraakt onder die lantaarnpaal…

Dat zie je terug in hoe instrumenteel veel organisaties klantonderzoek doen. Ze stellen vragen waarvan ze het antwoord al wel een beetje verwachten, ze meten wat heel goed meetbaar is en analyseren vooral wat snel het gewenste inzicht oplevert. Wat daaruit komt, is voorspelbaar: klanten willen snelheid, gemak en efficiëntie. Logisch ook, want dat is vaak ook precies waar we naar vroegen.

Maar wat we minder goed zien, is wat daaronder zit. Dat klanten het waarderen als iemand even de tijd neemt. Dat een klein gebaar het verschil kan maken. Dat het gevoel dat er moeite wordt gedaan minstens zo belangrijk is als het proces zelf. Alleen… daar vragen we zelden naar, want dat is wat lastiger te bevragen. En dus meten we het niet, en zien we het ook niet terug in onze dashboards.

En zo ontstaat er iets interessants. Organisaties denken dat ze outside-in werken (“we hebben het toch aan de klant gevraagd?”) maar zijn juist inside-out gericht. We zoeken bevestiging van wat we al doen, en vinden die ook. Een selffulfilling prophecy. Wat het extra ingewikkeld maakt, is dat organisaties zelf óók een sterke voorkeur hebben voor efficiëntie. Het is overzichtelijk, schaalbaar en meetbaar. En als de data dat dan ook nog eens lijkt te bevestigen, is de keuze snel gemaakt.

Dat betekent niet dat efficiëntie verkeerd is. Integendeel. Goede service is vaak snel, makkelijk en goed georganiseerd. Maar een goede ervaring gaat vaak over iets anders. Over het gevoel dat er iemand is, dat er moeite wordt gedaan, dat het niet allemaal vanzelf gaat. En dat zijn precies de momenten die niet altijd netjes in het systeem passen.

Misschien zit daar ook een deel van het antwoord op jouw vraag, Jan-Hein. Waarom aandacht zo vaak verdwijnt. Niet omdat organisaties het niet belangrijk vinden, maar omdat ze simpelweg niet zien waar het echt zit. Of beter gezegd: omdat we blijven zoeken waar het licht is, niet waar het antwoord ligt.

De vraag is dan misschien niet alleen waar we ruimte maken voor aandacht, maar ook waar we durven te kijken, juist als het minder zichtbaar, minder meetbaar en misschien zelfs ongemakkelijk wordt. En misschien vraagt dat niet om nóg meer data of nóg snellere analyses, maar om iets eenvoudigers: af en toe zelf kijken, luisteren en voelen. Ook als dat moeite kost. Misschien juist dan. En laten we eerlijk zijn, in het donker iets zoeken is toch ook veel spannender?

Wim, hoe kijk jij hiernaar?     

Groet, Rien

Helmond, mei 2026

Beste Jan-Hein en Rien,

Mooie reflecties allebei. En herkenbaar. Tegelijkertijd voel ik me toch genoodzaakt om de rol van advocaat van de duivel te pakken. Als er één plek is waar het het hardst schuurt, dan is het bij gemeenten en uitvoeringsorganisaties. Juist daar hoor je de woorden het vaakst: “de klant centraal”, “we zijn er voor de burger”, “proactieve dienstverlening vanuit levensgebeurtenissen”. De intentie is er dus zeker. En toch is de ervaring vaak anders. De balie sluit om 16:00 uur, het callcenter opent pas uren nadat iemand ergens moest zijn en dreigt te laat te komen en digitaal is er geen mogelijkheid om even te laten weten dat je verhinderd bent. Formulieren vragen om informatie die de organisatie al heeft en de medewerker die je spreekt, mag zelf niets beslissen.

Regelingen zijn er genoeg, maar zie ze maar eens te vinden. En met de toeslagenaffaire nog vers in het geheugen, bedenk je je wel twee keer voordat je iets aanvraagt. Processen zijn ingericht voor de 80% die het wel redt. De overige 20% moet het maar zien te regelen - via extra moeite, via anderen, of soms helemaal niet. De kloof tussen de belofte en de ervaring is simpelweg te groot.

En belangrijker: het vermogen om dat snel te veranderen is er vaak ook niet. Het is een systeemvraagstuk. Niemand is de schuldige, maar ook niemand kan het in zijn eentje oplossen.

‘Hoeveel spanning durven we te verdragen tussen systeem en menselijkheid?’

En toch zit er ook iets interessants onder. Juist omdat systemen zo rigide zijn, ontstaan er geitenpaadjes. Medewerkers die, soms buiten de regels om, doen wat nodig is. Die iets rechtzetten. Die de menselijke maat terugbrengen op het moment dat het systeem tekortschiet. Dat gebeurt vaker dan we denken, alleen zien we het nauwelijks terug in rapportages. Er is weinig zicht op en weinig controle. En misschien is dat ook precies de reden dat het kan bestaan. Je kunt het niet dichtregelen en dus kun je het ook niet kapot managen.

Dat maakt het ongemakkelijk. Want het schuurt met alles wat we gewend zijn: voorspelbaarheid, gelijkheid en controle. Het brengt ook risico’s met zich mee - willekeur, verschillen tussen vergelijkbare gevallen. Maar eerlijk gezegd: als de keuze is tussen dat, of een systeem waarin het antwoord altijd “computer says no” is, dan weet ik het wel.

Misschien zit daar wel de echte spanning in deze discussie. We willen aandacht, menselijkheid en ruimte. Maar we willen óók schaalbaarheid, voorspelbaarheid en rechtvaardigheid. En die twee laten zich niet zomaar combineren.

Dus misschien is de vraag niet alleen waar we ruimte maken voor aandacht, of waar we beter leren kijken zoals jij zegt, Rien. Maar ook: hoeveel spanning durven we eigenlijk te verdragen tussen systeem en menselijkheid? En wat vraagt dat van hoe we organisaties inrichten, en van wat we accepteren als uitkomst?        

Groet, Wim