Het verhaal van Corendon begint eind jaren negentig in Haarlem, waar oprichter Atilay Uslu een shoarmazaak heeft. Voor Turkse landgenoten, die vanwege de Balkan-oorlog niet over land naar hun vakantiebestemming kunnen, begint hij een reisbureau.
Het bedrijf ontwikkelt zich razendsnel, eerst exclusief voor Turken, daarna snel als allround prijsvechter voor de hele Nederlandse markt. Onderdeel van de strategie wordt een brutale positie in de hele customer journey. Anders gezegd, Corendon wil de hele keten beheersen. Het bedrijf verkoopt dus niet alleen vakantiepakketten aan uiteenlopende doelgroepen, het bezit gaandeweg steeds meer hotels – in binnen- en buitenland - en heeft sinds 2011 een eigen luchtvaartmaatschappij.
De venijnige ambitie is om de omzet de komende vijf jaar te verdubbelen naar een miljard euro. Marketingdirecteur De Boer spreken we op een cruciaal moment. Corendon loopt tegen de praktische grenzen aan van haar succesvolle cowboystrategie, die goeddeels gebaseerd is op de intuïtie van eigenaar Uslu. Het dilemma: hoe behoud je maximaal klantcontact wanneer je eigenlijk teveel klanten hebt?

Vertel eens iets over het Corendon-dna.
“Het bedrijf is heel snel gegroeid. Met een mix van Turks temperament en Hollandse nuchterheid. Dat typeert ons bedrijf. Atilay is nog steeds de man die iedereen aanjaagt, achter de beste deals aanzit. We zijn allemaal cowboys. We doen alles en willen altijd zo dicht mogelijk op de klant zitten, en zijn dus ook heel toegankelijk. Als je nu naar ons belt, en je wilt Atilay spreken, dan krijg je hem aan de telefoon. Iedereen is aanspreekbaar, alle nummers staan online.”

Wat betekent dat voor het klantcontact?
“Dat we ook zelf op pad gaan. Kijken bij het inchecken op Schiphol, mee met de vliegtuigen, wij kletsen met iedereen. Ook Atilay. Als hij in een hotel zit, is hij de hele dag met mensen aan het praten; wat doen we goed, wat kan beter, waar hebben jullie geboekt, hoe hebben jullie geboekt? Dat doen wij ook, dat hoort bij ons dna. Iedereen moet in contact zijn. Van de week heb ik mensen naar een ander vakantieadres omgeboekt terwijl ik zelf op vakantie was. Iedereen staat altijd klaar. Als er iets is, meteen opschalen. Ik kreeg van die familie een mooi bedankberichtje. Dan denk ik: dat is Corendon.”

De marketingdirecteur doet het ook zelf?
“Ja, ook als ik op vakantie ben, kijk ik eerst: wie zijn de Corendon-klanten? Ik ga meteen kennismaken, stel me netjes voor. Als er dan problemen zijn, weten ze me te vinden. Kijk, wij hebben alles in handen: de boeking, de vlucht, de reis, het hotel, en dus wil ik graag weten hoe men dat vindt. Je moet niet vergeten dat voor veel mensen een groot deel van hun budget naar de vakantie gaat. Daar wordt vaak een jaar voor gespaard. Dus het moet in alle gevallen een plezierige vakantie zijn.”

En dat is?
“Geen zorgen, geen gedoe, alles geregeld. Dat is ons product. Wij doen het hele pakket en zijn 24 uur bereikbaar. Vooraf, op locatie, in het vliegtuig, tijdens de transfer. En we zijn één Corendon. Van de stewardess en de jongen van de transfer tot en met degene die in een hotel het biertje serveert. Elk contactpunt is voor ons belangrijk.”

Maar met deze omvang moet je anders gaan organiseren.
“Dat is de spannende fase waar we nu in zitten. Corendon heeft korte lijnen, geen hiërarchische structuur. Als er iets is met één van onze klanten is iedereen ermee bezig. Maar op een gegeven moment bereik je een bepaald niveau, waarop processen geregeld moeten worden. We doen nou eenmaal 440.000 boekingen. En zeker met eigen hotels, meer vliegtuigen en een steeds groter groeiend marktaandeel heb je een strakke organisatie nodig. We willen verder groeien en de organisatie moet meegroeien. Daar zitten we middenin.”
Hoe gaan jullie het organiseren?
“We hebben Steven van der Heijden van TUI binnengehaald als onze nieuwe CEO. Want we hadden iemand nodig die de organisatie goed neerzet en verder helpt. Atilay ziet overal kansen, maar nu moet het bedrijf ook goed gemanaged worden. Atilay is ondernemer pur sang en weet dat dat niet zijn sterkste kant is.”

Gaan jullie het serviceniveau verankeren?
“Ja, we nemen nu kwaliteitscontroleurs in dienst, leggen onze mvo-doelstellingen vast, zijn bezig een klantgroep op te zetten, waarmee we maandelijks om de tafel gaan zitten. Er komen borden op de muren met onze missie en visie. We zijn ook bezig met een mijncorendon-app als nieuw servicekanaal, zodat we op ieder moment van de vakantie met de klant in contact zijn, bijvoorbeeld via chat. En mensen kunnen er meteen reviews mee achterlaten. Voor mij is het heel belangrijk dat we op kpi’s en tevredenheid gaan sturen. Dat doen we nog niet. We hebben absoluut een succesvolle business, maar de directeur stapt het liefst zelf op het vliegtuig om een probleem op te lossen. Dat wordt anders. Wij gaan nieuwe afspraken binnen teams maken. Hoe was de tevredenheid, hoe was de vlucht, meer reviews en enquêtes tijdens de vlucht en daarna. Er komt ook een webcare-team.”

Jullie worden een serieus bedrijf.
“Ja, daar moet je naartoe. Ik denk dat we er niet omheen kunnen. En ik denk dat ik over 10 jaar met weemoed terugkijk naar deze tijd. Maar gisteren zaten we met de directie anderhalf uur te praten over een probleem in een hotel, omdat daar een klant van ons zit. Dat moet straks gewoon geregeld zijn binnen afdelingen en teams. Nu zitten we er nog met z’n allen bovenop. Dat kan vanaf een bepaald punt niet meer.”

Is het een dilemma, die breuk met het verleden?
“Nee, want we weten dat we slechts succesvol kunnen blijven als we straks net zo toegankelijk en aanspreekbaar zijn als nu, en dat we dat dus moeten organiseren. Een echte corporate aanpak, met allerlei lagen in de organisatie, gaat ons niet passen. We danken onze groei aan wie we zijn, de manier van werken. Een voorbeeld: Atilay kan nu binnenkomen en zeggen: ‘Leuk dat interview, maar je moet even wachten, want ik heb een idee. Morgen gaan we vliegen op Barcelona’. Als het kan, dan vliegen wij dit weekend inderdaad naar Barcelona. Het is hier niet zo dat er eerst een businessplan besproken moet worden en dat er nog aandeelhouders overheen moeten. Bij ons is het: willen onze klanten het? Ja, dan gaan we het doen.”

Wel ambitieus om dat vast te willen houden.
“Dat ben ik helemaal met je eens. Ik geloof in een middenweg. Ik heb bij ABNAMRO gewerkt waar het maanden duurt voordat een besluit wordt genomen, en je hebt Corendon waar een besluit een uur duurt. Ik weet zeker, die middenweg is er.”

Nog overwogen om niet meer zo enorm te groeien?
“Nee, we moeten doorgroeien, anders overleef je niet in deze business. Je moet volume hebben en een gezonde marge om interessant te zijn voor hotels en de betere deals te kunnen sluiten. Door die groei kunnen we ook het serviceniveau verbeteren. In deze tijden van social media ben je zo weg. Als wij niet binnen 2 uur een tweet beantwoorden, zijn we de pineut.”

Voelt het alsof jullie nog in de kinderschoenen staan?
“Misschien, maar ondertussen hebben we wel een haarscherpe neus voor wat de klant wil. Neem de kindervrije vakantie. Wij waren de eerste. Voor mensen die even rust willen, los van de kinderen. Only Adult. Dat leverde een stapel klachten op over discriminatie. De Reclame Code Commissie heeft ze afgewezen, omdat wij tegelijkertijd ook kindvriendelijke vakanties aanbieden. Dat soort ideeën ontstaan hier. Ze komen van alle kanten, maar Atilay is nog steeds de grote inspirator. Hij verzamelt ook steeds dat soort mensen om zich heen. Ook Steven van der Heijden is iemand die in een vertraagd vliegtuig als eerste opstaat om de mensen te vertellen wat er aan de hand is, dat eraan gewerkt wordt.”

Is het een pientere strategie of zijn jullie ook een beetje maf?
“Ik denk dat Corendon een combinatie is van die twee dingen. We pakken alles aan.”

Waar passen Cor en Don in dit plaatje?
“We hebben een Turkse naam, Turkse roots en we zijn heel groot geworden in Turkije. Maar we wilden van Corendon een echt Nederlands merk maken. Het oude logo had een donkere Turkse uitstraling. Het nieuwe logo met een zeester is fris, geeft echt een vakantiegevoel. Cor en Don hebben er vervolgens op een fantastische manier een Nederlands bedrijf van gemaakt. De frietjes en kroketten aan boord van onze vliegtuigen, die zijn daar ook een onderdeel van.”

PROFIEL BEDRIJF
Naam: Corendon
Wat: allround touroperator,
luchtvaarmaatschappij, hotels
Opgericht: 2000 door Atilay Uslu
en Yildiray Karaer
Overige merken: o.a. Karin’s Choice,
GoFun en Maris Life
Omvang: 440.000 boekingen per jaar,
2,5 miljoen passagiers
Medewerkers: 440
Omzet: 418 miljoen euro in 2014 (8 miljoen winst)

Naam: Martin de Boer
Functie: Marketing Director
Leeftijd: 39 jaar
Opleiding: HES Amsterdam
Overige ervaring: Travix, Hotelspecials, ABN-AMRO
Bijzonderheden: Bestuurslid FC Volendam

Tekst: Andrew Groeneveld