Vaarwel hiërarchie, hallo verantwoordelijkheid!

Vaarwel hiërarchie,  hallo verantwoordelijkheid!
  • 12 november 2014
  • François Kroes

Een kerncompetentie voor organisaties is het vermogen zowel te kunnen binden als te kunnen boeien. Niet omdat het een garantie biedt dat de beste mensen altijd blijven, maar wel omdat dit het beste uit mensen haalt en leidt tot organisaties met de best passende mensen. Daar profiteren beide van. Inspireren, de missie van de organisatie helder uitdragen, voorbeeldgedrag tonen en verschillen tussen medewerkers erkennen. Kortom, ze binden en boeien. Welke tools zijn daarvoor voorhanden? Dit keer: de Ricardo Semler-mindset.

Wie zeg je?
Ricardo Semler is een Braziliaans ondernemer die bekend staat om zijn onorthodoxe managementopvattingen. Ruim dertig jaar nu is hij ceo en hoofdeigenaar van Semco SA. Bij deze door zijn vader opgerichte producent van onder meer scheepvaartonderdelen treedt Ricardo op zijn negentiende in dienst. De geldende regels binnen deze ‘rigide hiërarchische organisatie’ stuiten hem al snel tegen de borst. Hij ageert tegen de traditionele, autocratische manier van leidinggeven en probeert zijn vader ervan te overtuigen dat het familiebedrijf veel risico loopt door op dezelfde voet verder te gaan. In zijn optiek is Semco te afhankelijk van één industrie en kan het beter op meerdere paarden wedden. Vader Antonio Curt Semler wil hier echter niet aan en weigert veranderingen door te voeren. Totdat Ricardo dreigt om op te stappen. Semler senior zwicht en draagt in 1980 het merendeel van de aandelen over aan zijn zoon. Op dat moment is hij nog maar 21 lentes jong.

Van 4 miljoen naar 400 miljoen
Niet veel later gaat het mis: Ricardo zakt in elkaar tijdens een bezoek aan een Amerikaanse onderneming. Zwaar overspannen luidt het oordeel van de arts. Het blijkt een belangrijk kantelpunt voor de jonge Braziliaan. Hij besluit het roer rigoureus om te gooien en ontslaat tweederde van de managers van Semco. P&O wacht eenzelfde lot. Daar tegenover staat dat de medewerkers juist méér zeggenschap krijgen. “We zeiden: doe het zoals je wilt. Wil je vier uur, zes uur of tien uur per dag werken? Het maakt niet uit. Doe het zoals jij wilt, want dan weten wij zeker dat jij doet wat je wilt en is de kans ook veel hoger dat je productief bent”, aldus Semler eind juni in het actualiteitenprogramma Nieuwsuur.

Naast het bieden van vrijheid in werktijden is het volgens Semler bijvoorbeeld ook mogelijk om werknemers zelf te laten bepalen wat ze willen verdienen. In Nederland is de Semco-stijl onder meer geadopteerd door Van Loon Elektrotechniek. Pushten de managers van dit bedrijf voorheen wat er moest worden gedaan en hoe, inmiddels hebben zij meer een faciliterende functie en vragen zij gericht wat de medewerkers nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Tevens is eindeloos vergaderen vervangen door meerdere overleggen op één dag, maar dan kort en effectief. De ommezwaai zorgde ervoor dat bouwbedrijven vier maanden minder tijd nodig hebben voor oplevering van een gebouw. Het installatiebedrijf is ondanks de recessie gegroeid, is enthousiast over de verspilling die uit de organisatie is gegaan en zag aansluitend ook de verdiensten toenemen. “Volwassenen zijn zeer verantwoordelijk en kunnen beslissingen nemen. Faciliteer hen door de informatie aan te reiken die nodig is om salariëring vast te stellen. Dus wat verdienen de anderen in de organisatie, wat krijgen mensen bij andere ondernemingen en wat kan het bedrijf zich veroorloven? Als je die elementen combineert, kun je je salaris bepalen”, meent Semler.
Of je je in deze afwijkende leiderschapsstijl kunt vinden of niet, sinds de invoering hiervan gaat Semco als een speer. Het bedrijf groeide de afgelopen decennia jaarlijks met veertig procent en de omzet steeg van 4 miljoen dollar naar 400 miljoen dollar.

Meer assertiviteit
Is het gedachtegoed van Ricardo Semler ook toe te passen voor het binden en boeien van medewerkers? Arend van Randen, mede-oprichter van traininginstituut Arpa, annex ‘Semleriaan’, weerlegt deze vraag en geeft aan dat je anders moet denken. “Het is precies andersom. Stel nou dat medewerkers vanuit zichzelf al verbonden voelen en geboeid zijn? Door hiërarchie neemt de mate van autonomie alleen maar af. Dat is precies waar mensen afhaken”, verzekert Van Randen. Naar zijn idee raken medewerkers in een hiërarchische organisatie vroeg of laat ‘disconnected’.
“Managers zijn overbodig, want mensen hebben geen regels nodig. Ze zijn volwassen, dus kun je er vanuit gaan dat ze over zaken nadenken. Tegelijkertijd vraagt dit wel iets van medewerkers. Meer assertiviteit bijvoorbeeld. Tegen hun leidinggevende zeggen dat ze iets moeten regelen, is er dan niet meer bij. Zo werkt het niet.” Ook bij Arpa zelf is de Semler-mindset jaren terug geïntroduceerd in de organisatie. Aan teamspirit geen gebrek. “Overal waar we energie in stoppen, komt dat er driedubbel uit.”

‘Veroordelingsgesprek’
Een andere Semleriaan, auteur en ondernemer Leen Zevenbergen, stelt dat het eigenlijk heel eenvoudig is om medewerkers aan een bedrijf te binden. Naar eigen zeggen weet hij waar hij over praat, want sinds 1984 heeft de huidige ceo van het Zweedse Solarus zo’n twintig bedrijven opgericht. Overal draaide het om hetzelfde: medewerkers willen zich tevreden voelen over hun werk. “We realiseren ons te weinig dat niet 17 maar 70% (!) van de werknemers zijn baan niet leuk vindt. Zij zijn totaal niet gemotiveerd, wat natuurlijk een blamage is. Betrek mensen erbij. Biedt ze meer zingeving in hun werk, bijvoorbeeld door ze meer verantwoordelijkheid te geven.”
Volgens Zevenbergen moeten werkgevers ook goed voor ogen hebben wat werknemers drijft. Waar halen ze energie uit, willen ze weg, et cetera. “Daar kun je achter komen door het ze te vrágen. Kies daarbij niet voor een ‘veroordelingsgesprek’, waarin jij medewerkers meedeelt wat wel en met name niet goed is gegaan. Toon liever oprechte interesse en meet ook hoe het met de betrokkenheid in je organisatie gesteld is”, tipt hij.

Kader: De lift
Neem jezelf niet te serieus als leidinggevende, raadt Zevenbergen aan. Jaren terug bracht hij dit zelf eens in de praktijk door op 1 april ’s ochtends vroeg naar kantoor te gaan en in de lift van het gebouw zijn eigen werkplek in te richten. “Ik had een klein bureautje en een stoel van mijn kinderen meegenomen en die in de lift gezet. De hele dag heb ik vanuit die lift gewerkt. Mensen durfden in het begin amper in te stappen, omdat ze dachten dat ze mij stoorden. Binnen een mum van tijd ging het verhaal natuurlijk rond. ‘De baas zit in de lift!’ Prachtig. De medewerkers begrepen de boodschap: doe eens gek. In plaats van dat een leidinggevende zich op de bovenste etage, achter gesloten deuren, opsluit, is het veel beter om dichtbij de mensen te staan. Wees toegankelijk en relativeer.”

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Geplaatst in
  • HRM
  • Reacties
  • Link