In 2023 won Manouk-Fleur van Roest van TUI, in 2022 was het Karin Arts-van de Weijer van ABN Amro die er met de prijs vandoor ging. De cheque voor een teamuitje is nu gewonnen door Desiree de Ruig. 'De keuze was super lastig, want het zijn alle vijf stuk-voor-stuk echte toppers in het vak die verbinding in hun DNA hebben zitten', vertelt jurylid Maarten Oosterhoff. 'Let's connect' stond - gelijk naar het jaarthema van de CCMA - ook centraal bij het Teamleider Event. Op basis van eerdere edities was namelijk duidelijk geworden dat ook deze groep professionals nadrukkelijk behoefte heeft aan uitwisseling van kennis en ideeen.

CustomerFirst interviewde Desiree de Ruig vóór het event van gisteren.

Wat heeft je geïnspireerd om een carrière in leiderschap binnen jouw organisatie na te streven?

Desiree de Ruig: Ik zal je maar gelijk een geheim verklappen, ik dacht altijd: ‘supervisor... dat lijkt me nou echt kutbaan’. Iedereen loopt altijd aan je te trekken en je kunt het eigenlijk nooit goed doen, mij niet gezien! Ik was veel liever trainer. Nieuwe mensen in een warm badje laten starten en ze een zo goed mogelijke start geven voor hun carrière binnen DHL. Maar na een paar jaar begon ik de diepgang te missen en de mogelijkheid om een langdurige samenwerking met iemand op te bouwen. In 2020 kwam er een vacature bij onze Key Account Desk, waar een supervisor een heel veelzijdig takenpakket heeft, met naast de dagelijkse aansturing van het team en het reilen en zeilen van de afdeling ook veel klantcontact, data analyse en projecten. Een paar van de supervisors uit dat team benaderden mij met de vraag of het niet iets voor mij was. De nieuwgierigheid won en hoewel ik twijfels had of het wel bij me zou passen, ben ik toch onwijs blij dat ik de overstap heb gemaakt, want het is écht een leuk vak!

Hoe motiveer je jouw team, vooral tijdens uitdagende periodes?

In de basis zijn onze behoeften op het werk denk ik heel universeel. We willen weten wat er van ons verwacht wordt, hoe we die resultaten zo optimaal mogelijk kunnen bereiken en waar we terecht kunnen als het niet lekker loopt. Voor mij als supervisor is het belangrijk dat ik transparant ben en regelmatig bespreek hoe we er voor staan. Dit komt aan bod in 1-op-1 gesprekken, tijdens onze dagelijkse Performance Dialogues en in de teammeetings. Wat ook aan bod komt in de 1-op-1's zijn de drijfveren van de mensen in mijn team. Wat is belangrijk voor ze en hoe kan ik daar als leidinggevende aan tegemoet komen. Misschien is iemand wel heel competitief en prestatiegericht, dan zijn wedstrijdjes altijd leuk. Of iemand is heel erg gedreven door een behoefte aan expertise, dan is extra uitleg en training op zijn plaats. Stel je voor dat iemand gemotiveerd wordt door een overtuiging om een maatschappelijke bijdrage te leveren, dan hebben we vast wel een project waarmee die persoon een bijdrage kan leveren. Maar een team is ook een eigen entiteit, het is méér dan een collectie van individuen. Ik moet ook zorgen voor een gedeelde visie, iedereen moet antwoord kunnen geven op de vraag: ‘Waaróm doen we wat we doen?’. Daarom geef ik op meerdere momenten in het jaar workshops en training over strategie en probeer ik daarin de vertaalslag te maken naar ieders praktijk. Door dat geregeld te doen én te zorgen dat de basis op orde is en dat mensen zich gehoord voelen en het gevoel hebben dat ze er mogen zijn lukt het ook om drukke tijden, vervelende boodschappen of uitdagende situaties het hoofd te bieden.

Kun je een voorbeeld geven van een moeilijke situatie waarmee je als teamleider te maken had en hoe je deze hebt opgelost?

Op de Key Account Desk van DHL eCommerce had elke medewerker een eigen klantportfolio. Als iemand afwezig was, dan werden die klanten onderverdeeld over de rest van de medewerkers, die daardoor soms het water aan de lippen hadden staan. Nieuwe medewerkers kwamen moeilijk op gang, omdat iedereen het grootste deel van de tijd vanuit huis werkt. We konden geen parttimers aannemen en mensen die minder wilden gaan werken werden bijna met de nek aangekeken. Als er iemand doorgroeide was er feest, maar ook paniek, want ‘hoe moet dat dan met die klanten?!’ Deze manier van werken was echt niet meer houdbaar. Daarom heb ik in 2021/2022 een project aangestuurd om de afdeling te hervormen. Mensen maken nu onderdeel uit van een cluster van ca 4 personen, dat gezamenlijk verantwoordelijk is voor ongeveer 4 FTE aan klanten. Hierdoor wordt de continuïteit voor de klanten gewaarborgd, er is immers altijd iemand aanwezig die de klant goed kent. Ook is de kennisdeling veel beter, mensen weten elkaar makkelijker te vinden en dat heeft ook een positief effect op de saamhorigheid. Het is dan ook niet gek dat deze, toch wel ingrijpende wijziging heeft gezorgd voor een stijging in de medewerkertevredenheid en de klanttevredenheid binnen ons segment. 

Hoe zorg je voor effectieve communicatie binnen jouw team, vooral wanneer je in een hybride of remote omgeving werkt?

Ik kan me maart 2020 nog heel goed herinneren. Waar thuiswerken vóór die tijd bij DHL eCommerce in de kinderschoenen stond, werden we nu opeens in het diepe gegooid. In een paar dagen tijd werd iedereen voorzien van thuiswerkspullen en begon de Grote Onzekerheid. Wat gaat er gebeuren? Hoe lang gaat dit duren? Heb ik straks nog wel een baan? Achteraf bleken de lockdowns voor onze branche, pakketbezorging, juist een gouden tijd te zijn en hadden we meer werk dan ooit tevoren. Maar we moesten echt zoeken naar een nieuwe manier van communiceren. Van dagelijkse Performance Dialogues, die staande op de afdeling gehouden werden en kort en bondig waren, gingen we naar online. Stickers plakken op Mural, kaartjes in Trello, polletjes in Teams, bellen bellen bellen, ik denk dat ik in 2020 meer gepraat heb dan in de 4 jaar sindsdien... Inmiddels hebben we daar met onze afdeling en binnen mijn team een goede balans in gevonden. Gelukkig kunnen we ook beschikken over allerlei handige online tools die communicatie makkelijker maken. Ik investeer daarnaast veel tijd met mijn team in het geven en ontvangen van feedback en moedig een open communicatiestijl aan waarin iedereen mee kan doen en hun inbreng gehoord wordt.

Welke strategieën gebruik je om een gevoel van verbinding en samenwerking binnen jouw team te bevorderen?

Ik probeer een persoonlijke band op te bouwen met de mensen in mijn team, die gebaseerd is op vertrouwen en betrokkenheid. En door bijzondere prestaties te erkennen, successen te vieren en mensen geregeld in het zonnetje te zetten laat ik regelmatig mijn waardering voor ze te zien. Uiteraard heeft het eerder genoemde clusteren ons geholpen in de dagdagelijkse samenwerking, maar ik probeer daarnaast ook taken en projecten zó te verdelen dat mensen met elkaar in contact gebracht worden en samen aan de slag kunnen. Hier komen vaak mooie contactmomenten uit en connecties die er anders misschien nooit gekomen waren. Wat ik ook onwijs leuk vind aan mijn team en mijn afdeling is hoeveel mensen hier vrienden voor het leven gemaakt hebben. Er zijn heel veel onderlinge sociale groepjes en mensen die elkaar, ook jaren later nog, weten te vinden buiten het werk. Wij leidinggevenden proberen dit ook te faciliteren, door regelmatig uitjes te organiseren, maar ook dingen als spelletjesavonden, tafelvoetbaltoernooien, eetclubs enzovoort. Er zullen altijd mensen zijn die werken om aan het einde van de maand salaris te krijgen en dat is prima, maar je besteedt zoveel tijd op je werk, hoe leuk is het als je je daar dan ook écht thuis voelt en het gevoel hebt dat je bij jouw mensen bent?

Hoe ga je om met conflicten binnen je team, en welke stappen neem je om te voorkomen dat deze zich herhalen?

Waar mensen samen werken zijn conflicten onvermijdelijk en als je kijkt naar groepsdynamiek zijn ze zelfs onmisbaar, maar stiekem ben ik van binnen iemand die graag harmonie heeft. Voor mij is het daarom belangrijk om conflicten snel te signaleren, door goed op te letten hoe mensen zich onderling naar elkaar gedragen. Als ik merk dat er iets speelt, dan moedig ik mensen aan om zich uit te spreken, zodat we het er over kunnen hebben. Door goed te luisteren, dieper in te gaan op iemands beweegredenen of overtuigingen en door te zoeken naar de win-win lukt het eigenlijk altijd wel om conflicten op te lossen vóór ze escaleren. Soms helpt het om de bron van het conflict aan te pakken, bijvoorbeeld door het wijzigen van een proces of een nieuwe afspraak te maken. Soms zit het issue meer in de verwachtingen die we over en weer hebben en helpt het om die boven water te krijgen. En soms is het ook gewoon een kwestie van de bestaande afspraken wat vaker te herhalen. Elke situatie is weer anders en vereist een andere aanpak, maar uiteindelijk hebben we die knettermomentjes ook gewoon nodig om te kunnen groeien als groep.

Welke rol speelt persoonlijke ontwikkeling in jouw leiderschapsstijl, zowel voor jezelf als voor jouw teamleden?

Vóór ik bij DHL kwam werken was ik eigenlijk een beetje tussen wal en schip beland. Ik had mijn opleiding niet afgemaakt en had ook al een paar jaar geen vaste baan meer gehad. Op papier stelde ik niks voor. Maar ik kwam te werken bij een bedrijf dat altijd in beweging is en waar kansen genoeg zijn voor mensen die meer in hun mars hebben. In de loop van de jaren heb ik verschillende opleidingen en trainingen mogen volgen (op dit moment ben ik bijvoorbeeld bezig met een post-HBO Bedrijfskunde). Ik heb meegedaan aan ons MD traject en faciliteer nu regelmatig workshops en trainingen over cultuur en strategie. Ik zou niet zijn wie ik nu was of staan waar ik nu sta als ik niets gedaan had aan mijn persoonlijke ontwikkeling. En ik ben slechts één van de vele voorbeelden van mensen binnen ons bedrijf die op deze manier vooruit zijn gekomen.Je hebt iemand nodig die in je gelooft én de drive om er keihard voor te werken en dan kom je er wel! Juist door mijn eigen ervaring ben ik een enorm voorstander van persoonlijke ontwikkeling bij mijn medewerkers. Dit is ook echt iets waar ik veel tijd in steek, ik bied counseling binnen het DHL mentortraject, ik geef uiteenlopende skill workshops en CV-coaching, en ik zorg dat high potentials zich aanmelden voor een van de vele trajecten die wij binnen het bedrijf aanbieden. Er is niets waar ik meer passie voor heb dan de ontwikkeling en doorgroei van mijn mensen.

Hoe vind je de balans tussen het behalen van organisatiedoelen en het waarborgen van het welzijn van je team?

Binnen DHL is het concept van Respect & Results heel stevig verankerd in de strategie en dit zie je werkelijk op alle lagen in de organisatie terug. Wij hebben uiteraard ambitieuze KPI's, ook op mijn afdeling, maar het respect voor onze medewerkers gaat daarboven. Ik weet dat het een beetje naïef is, maar ik kies er voor om uit te gaan van de meest positieve interpretatie van een situatie. Ik ga er van uit dat als de resultaten achterblijven, dit komt doordat er in het proces iets niet goed gaat. En dat kunnen we oplossen! Scherp onderzoeken, observeren wat er gebeurt, mensen bevragen en ze mandaat geven om iets op een andere manier aan te pakken, waardoor het resultaat wél gehaald kan worden. Vaak is dit al genoeg om verbetering te zien en medewerkers waarderen het als ze inbreng kunnen hebben in de oplossing. Soms is de conclusie ook dat het niet op te lossen is in het proces of dat het daadwerkelijk een houding- en gedragsprobleem is. Het team heeft er dan baat bij dat dit wordt aangepakt. Niets is demotiverender voor een goede medewerker dan lijdzaam toezien terwijl je collega er een potje van maakt. Ook daar zit een element van respect in en een taak voor mij als ‘poortwachter’ om in te grijpen en te zorgen dat de harmonie weer terugkeert en de resultaten weer gehaald worden.

Welke innovaties of veranderingen heb je geïmplementeerd om de prestaties van jouw team te verbeteren?

Een grote verandering van de afgelopen jaren is de verdere verankering van customer intimacy op onze afdeling. Dit is een cultuurverandering waar we nu midden in zitten. We willen graag dat onze medewerkers een hechte band met hun klant opbouwen en we faciliteren dit door data toegankelijk en begrijpelijk te maken, door ze de juiste training aan te bieden en door ze te begeleiden in de werkzaamheden die het dagdagelijkse klantcontact overstijgen. Tegelijkertijd is het vaak een optelsom van kleine veranderingen is die onder aan de streep een mooi resultaat opleveren. Ik denk dan naast aanpassingen aan hoe we het werk met elkaar verdelen, ook aan dingen als meer mandaat voor medewerkers om zelf iets op te lossen voor de klant. Maar ook aan zaken als regelruimte en flexibele werkuren. Collega's zijn heel dankbaar voor de ruimte om tussendoor te kunnen gaan sporten, of om hun kids naar school te brengen en weer op te halen, dat soort dingen. Het lijkt zo klein, maar het helpt echt met de balans. Tijdens de eerste lockdown hebben we op mijn afdeling een ‘praatgroep’ opgezet, waar iedereen even stoom kon afblazen, maar waarin we ook oefeningen deden in veerkracht, loslaten, mindfulness. Nu zijn we vier jaar verder en nog hoor ik af en toe dat mensen hier echt profijt van hebben gehad.

Met het oog op de toekomst, wat zie jij als de grootste uitdaging voor teamleiders in de komende jaren en hoe bereid je je hierop voor?

We zitten in een tijdperk waarin veranderingen elkaar in een exponentieel tempo opvolgen en ingrijpen op alle aspecten van ons leven. Ook in hoe we ons werk doen en hoe we met elkaar omgaan, wat we belangrijk vinden en hoe we nieuwe technologie voor ons kunnen laten werken. De komende jaren zullen er meerder grote uitdagingen zijn, natuurlijk kun je dan denken aan dingen als automatisering en het optimaal integreren van AI in je workflows. Om dit te begeleiden moet een teamleider nieuwsgierig blijven, zélf op onderzoek uitgaan naar wat er allemaal mogelijk is en zoeken naar expertise binnen je team. Ik ben zelf echt geen digital native, maar ik heb er meerdere in mijn team zitten die mij ondersteunen om dit soort wijzigingen te laten landen in ons team. Maar ik denk ook aan de behoefte aan een gezonde werk/privé balans, aandacht voor (mentale) gezondheid en duurzaamheid. De arbeidsmarkt wordt versterkt door Gen Z, een generatie van mensen die niet bang zijn om uit te spreken hoe ze het graag willen hebben. Ik vind het belangrijk dat ik niet alleen luister naar deze nieuwe generatie, maar ze juist ook actief betrek en hun input gebruik om werkprocessen vorm te geven. Ik denk dat een teamleider die toekomstproof is vooral ook oog moet hebben voor inclusiviteit, flexibel moet zijn en aandacht moet besteden aan zingeving.

Wat vind jij het allermooiste aspect van je vak?

Teamleider of supervisor zijn betekent bijna automatisch dat je een spilfunctie hebt. Je laveert tussen alle verschillende stakeholders en je doet je best om iedereen zo goed mogelijk tegemoet te komen. Oók als er tegengestelde belangen zijn, of als er ‘gedoe’ is. Het grappige is dat juist datgene waardoor ik altijd dacht ‘ik word nooit van mijn leven Supervisor’ uiteindelijk hetgeen is geworden waar ik de meeste energie van krijg. Ja, iedereen trekt aan je en ja, dat is af en toe lastig. Maar hoe geweldig is het als je met jouw team de gewenste resultaten haalt en iedereen trots is? Als je een collectie van individuen hebt kunnen omtoveren tot een écht team? Als je mensen ziet ontplooien en tot hun recht ziet komen? Het is misschien uitdagend en af en toe veeleisend, maar de successen die je kunt bereiken zijn ongeëvenaard!

Lees het hele artikel in CustomerFirst #8/9 - 2024