Tekst: Mente Weijer en Nina van Klaveren

De Wet Arbeidsmarkt in Balans is jarig: sinds 1 januari 2020 zijn de regels rondom arbeidscontracten en ontslag veranderd. Zo betalen werkgevers een lagere WW-premie voor werknemers met een vast contract en krijgen oproepkrachten meer zekerheid over werk en inkomen. Maar wat betekent deze wet eigenlijk voor de klantcontactsector? Doet de wet wat ‘ie moet doen?

Stootkussen
Jurriën Koops, directeur van de ABU, vindt het moeilijk te zeggen of de wet ook echt zijn werk doet. ‘Uit onderzoek onder onze leden bleek dat de wet deed wat hij moest doen: flex werd teruggedrongen en meer mensen kregen vast werk.’ Koops is er nog niet over uit of dit een goede zaak is in de klantcontactsector. ‘Onze sector is het stootkussen in de economie: de uitzendbranche helpt bedrijven om wendbaar te zijn. We zagen de eerste maanden van de coronacrisis een grote krimp, maar inmiddels zijn we weer aan het groeien. Bedrijven moeten momenteel gas geven en remmen tegelijk.’ ‘Wetten maken geen banen’, is Koops van mening. De behoefte aan een flexschil neemt niet af. Wat blijkt: in de klantcontactbranche is het flexibiliteit een groot goed, maar is het tevens van groot belang om talent te blijven binden1. Volgens Ruben Lowenstein, CC-manager bij Samsung Benelux, blijven bedrijven drukken op de kosten – met name binnen CC’s. ‘De WAB is voor onze sector geen goed nieuws: de mismatch wordt alleen maar groter.’ Dit probleem speelt ook in België: ondanks dat hier geen WAB is geïntroduceerd. Hans Cleemput, directeur van het Belgische Customer Contact, ziet ook hier vraag naar flexibiliteit. ‘Juist door het thuiswerken is er een nieuw publiek dat in klantcontact wil werken: mensen die zélf voor die flexibiliteit kiezen.’ Wel moeten we volgens Jurriën Koops uitkijken voor een toekomst waarin mensen niet zelf kiezen om flexibel te werken. Volgens hem moeten er een aantal basiszekerheden komen in onze sociale stelsel. ‘Dus op het moment dat iemand ziek wordt zou het niet uit moeten maken of je in dienst bent, een uitzendkracht bent of een zelfstandige, daar moet je gewoon voor een deel voor verzekerd zijn.’

De grootste uitdaging voor de komende periode: hoe duurzaam houd je mensen in klantcontactbanen en hoe onderhoud je duurzame relaties? ‘Investeer je in goed werkgeverschap, dan weet je mensen aan je te binden’, voegt Koops toe.

Van nul naar zesduizend
Bij de coronatestlijn is er allesbehalve een gebrek aan personeel: bij de GGD zijn ruim 6.000 seats bezet om het COVID-contact af te handelen. De flexschil bezorgde Teleperformance in 2020 een jaar met recordcijfers. Maar ook heeft de GGD normaliter een groot aantal mensen in vaste dienst, vertelt Koen Spruijt, verantwoordelijk voor de coronatestlijn. De situatie omtrent het opzetten van de telefoonlijn vroeg echter een andere aanpak: binnen no-time moest een volledige operatie op poten worden gezet. Het duurde slechts vijf maanden voordat het personeelsbestand ruim 6.000 hoofden telde. ‘Dan ben je ineens een grote corporate’. Als medeverantwoordelijke van de opleidingen, zag Spruijt een grote verschuiving: van het traditionele trainen in een leszaal in groepjes, naar honderden CC-agents tegelijkertijd vanuit huis trainen. ‘Dit was echt een klus van ongekende grootte.’


Onvoorspelbaar
Anders dan voor andere organisaties, was het aantrekken van talent geen reden voor kopzorgen. Wegens het belang van het werk wisten de GGD en TP vele agents aan het werk te krijgen. Miljoenen telefoontjes verder concludeert de contactcentermanager dat er heel veel goed gaat bij de testlijn. Maar: ‘De beperkte testcapaciteit eerder in 2020 zorgde voor een heel andere dimensie voor medewerkers. Het is moeilijk vast te stellen hoe je daarmee omgaat. Het sentiment is heel grillig: persconferenties zorgden de ene keer voor heel veel belverkeer, en een andere keer voor veel minder contact. Bel- en communicatiegedrag is niet te voorspellen.’ Meer vraag naar testen in combinatie met een lage testmarge maakte dat de telefoon vaak roodgloeiend stond, met een hogere AHT als gevolg. ‘Je gaat dát doen waar je goed in bent: heel snel mensen laten instromen. Op het hoogtepunt stoomden we 1.400 mensen per week klaar.’

Nieuwe skillset
De onboarding moest een geoliede machine zijn, met onder meer VOG’s die tijdig moesten worden aangevraagd. ‘Je neemt niet iedereen aan. Je legt de lat heel hoog, maar uiteindelijk zijn communicatieve vaardigheden het meest belangrijk. Mensen die zich empathische soft skills eigen hebben gemaakt. Als je dat belang ziet tegenover de discussie over bots die her en der wordt gevoerd, snap je: een mens maakt het verschil. Dat kan je een robot niet laten doen.’ Hemmen wijst de CC-manager op de berichtgeving over de problematiek rondom de bellijn. Afspraken werden te ver vooruit gepland of in een ander gebied, men moest lang wachten voordat een agent de telefoon opnam. Toen de testcapaciteit achterliep, liep de wachttijd op. ‘Dan ga je opschalen, kijk je naar te optimaliseren processen. En dat vanuit huis. Uiteindelijk kunnen we wel concluderen: we hebben bewezen dat het kan.’