De eerste dag nam Teun Hardjono, hoogleraar kwaliteitsmanagement, ons mee in de veranderingen in organisatieprincipes. In de 20e eeuw, de oude wereld, werden deze principes gedomineerd door de verticale orde: een wereld met een heldere structuur en een duidelijke hiërarchie. De klant heeft beperkte keuzes en de focus van het leiderschap is gericht op concentratie van macht, centralisatie, specialisatie en standaardisatie. Hieraan zijn diverse negatieve uitwassen verbonden, zoals kwetsbaarheid, wachttijden, apathie en barrières voor vernieuwing. Veel organisaties zijn volgens Hardjono in feite georganiseerd zoals de Sovjet Unie was vormgegeven. Een heldere metafoor, die geen verdere uitleg benodigd.

In de nieuwe wereld van de 21e eeuw zien we een ontwikkeling naar een horizontale orde, een netwerkstructuur, waarin alles verandert, er permanent discussie is, waarin je je plek moet veroveren en er verlangen is naar vrijheid. Waarin de klant eigen keuzes maakt, door de vele mogelijkheden en vrijheden die hij heeft. Dit brengt ook andere randvoorwaarden met zich mee voor de organisatieprincipes: je moet je kunnen verplaatsen in het denken van een ander, het zoeken van verbinding, het samenwerken is van essentieel belang, waarbij vertrouwen en transparantie kernwaarden zijn. In het construeren en besturen van organisaties zijn het gevoel van veiligheid, het accepteren van variatie en variantie en integriteit de nieuwe waarden. Deze verschuiving van de verticale orde (de organisatie met een hiërarchische structuur) naar de horizontale orde (de netwerkorganisatie) vereist ander leiderschap: niet langer concentratie van macht aan de top, maar leiderschap met meer feminiene vaardigheden, onder anderen communicatie, empathie, relaties onderhouden en de organisatie beschouwen als een sociaal systeem.

Welkome complexiteit
De tweede dag werd begeleid door Liselore Havermans, assistent professor aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. De kern van haar verhaal richtte zich op leiderschap in verandering: hoe gaan we om met meer complexiteit en paradoxen, welke rol heeft taal in ons leiderschap en hoe maken we meer ruimte voor reflexiviteit. Als we denken aan complexiteit, dan hebben velen van ons de neiging om ingewikkelde zaken ‘klein’ te maken, zodat ze behapbaar zijn en we weten welke stappen we moeten zetten om tot een oplossing te komen. Havermans pleit ervoor het inzicht te vergroten, zij noemt dit ‘de tweede orde complexiteit’. ‘Laat de complexiteit toe, dan zie je meer.’ Erken dat je het soms niet weet welke acties je in moet zetten, denk samen met anderen vanuit verschillende perspectieven en scenario’s. Neem bijvoorbeeld de bouw van 7.000 woningen op een duurzame manier; om dit te realiseren moeten we loskomen van alle standaard manieren waarop dingen normaal gaan. Dan moeten we met heel veel mensen om de tafel gaan zitten, om te praten over wat we willen in het gebied waar de woningen gebouwd worden.

Digitalisering vraagt om een geheel andere cultuur binnen organisaties en een geheel andere vorm van leiderschap. De inzichten in nieuwe organisatieprincipes en de gewenste veranderingen in leiderschap bieden goede aanknopingspunten om deze veranderingen in gang te zetten.

Noot: deze gastblog is geschreven door Linda de Haas, manager Klantenservice a.i. bij Stadgenoot (woningcorporatie in Amsterdam).