Praktijkcases België: Telenet, Luminus en BNP Paribas

Praktijkcases België: Telenet, Luminus en BNP Paribas
  • 30 juni 2014
  • Redactie

Agents op de huid zitten met interne contactcenter-KPI's klinkt vanuit bedrijfseconomische efficiency aantrekkelijk voor contactcenters. Maar onnodige druk veroorzaakt inefficientie en elders in het bedrijf, in de backoffice, moeten dan scherven worden geraapt. En dat kost een bedrijf ook geld. Daarom is focussen op de kwaliteit van het klantcontact een betere benadering dan alle aandacht voor harde KPI's. Drie praktijkcases.

Telenet gooit het over een andere boeg
De Belgische telecomprovider Telenet gooit het klantcontact sinds anderhalf jaar over een andere boeg. Zoveel mogelijk non-quality is uit het klantcontact gehaald door verbetering en vereenvoudiging van alle interne bedrijfsprocessen, een continu verbeterproces. Daarop volgde een enorme daling van de calls, vertelt Benedikte Paulissen, VP residential sales and service van Telenet. Zij is bij Telenet verantwoordelijk voor alle klantcontacten met de 2,6 miljoen klanten.
“Onze klanten ervoeren minder problemen en hoefden dus minder te bellen”, vertelt Paulissen. “We kunnen echt spreken van een evolutie in het klantcontact. Twee, drie jaar geleden werkte Telenet nog heel kpi-gedreven. We dachten dat daarmee alles op orde was. Tot we erachter kwamen dat het gevolg van onze kpi-focus was dat een enorme stroom klanten ons belde.”

Van CSS naar CES
Hierop is intern bij Telenet flink nagedacht over het waarom van de grote stroom calls naar het contactcenter. De conclusie was al snel dat Telenet teveel een interne focus had, het bedrijf was vooral gericht op de interne bedrijfsprocessen. “Agents kregen te weinig tijd om de klant goed te woord te staan. Eigenlijk waren we meer met kpi’s bezig dan met onze klant.” De CEO van Telenet, John Porter, zette daarom een rigoureuze stap: customer experience en klantgerichtheid zouden belangrijke pijlers van het bedrijf worden en alle afdelingen van Telenet moesten de wensen van de klant hoog in het vaandel zetten. “Dit betekende een enorme cultuurverandering. We redeneren bij alles nu vanuit de klant en deze nieuwe cultuur wordt door het hele bedrijf gedragen. Dit is van groot belang, want anders sta je er als contactcenter helemaal alleen voor. En moet je het maar zien op te lossen voor de klant.” Ook de afdeling klantcontact van Telenet (1200 medewerkers, 20.000 calls per dag) ging uiteraard direct met de nieuwe ontwikkelingen mee. Hoe zouden zij de klant aan de voorkant beter kunnen bedienen? Door de voice of the customer fors ruimte te geven, was al snel de conclusie. En de kwaliteit van de agents op te krikken.
Allereerst werd afscheid genomen van alle harde kpi’s die voor de agents golden. Vaarwel afrekenen op Average Handling Time. “We hanteren nog steeds onze dashboards, want kpi’s zijn en blijven er altijd. Ook de harde meten we nog steeds. Het is alleen de vraag welke kpi’s je de agents meegeeft . Daar hebben we er nu nog maar drie van. En die hebben niets meer te maken met traditionele contactcenter-kpi’s. We hebben een revolutie gemaakt naar de CES. Van customer satisfaction score (CSS) zijn we gegroeid naar de customer effortless score, de CES. Daarmee meten we de effectiviteit van onze agents.”

Mature houding
De CES is een van de drie kpi’s; de customer effortless score meet de klanttevredenheid. De andere twee kpi’s zijn First Time Right en de juiste value voor de klant. Dat vertaalt zich onder andere in geen overbodige abonnementen meer proberen af te sluiten, maar de klant op weg helpen naar de juiste keuze. First Time Right is daarvan natuurlijk het makkelijkst te meten. Elke recall van een Telenet-klant wordt nauwkeurig in kaart gebracht en zo nodig krijgt de betrokken agent die de recall heeft veroorzaakt extra training en begeleiding. Maar de CES meten is ook niet moeilijk: je vraagt gewoon aan het einde van een gesprek hoe makkelijk ze het vonden om iets gedaan te krijgen van Telenet. Dit gebeurt onmiddellijk na het telefoontje. “Als de klant dan al aangeeft dat hij ontevreden is, bellen we via intensive care direct terug. En zetten het alsnog recht”, vertelt Paulissen. Deze instant feedback krijgt de betrokken agent onmiddellijk teruggekoppeld. Ook wordt de klanttevredenheid vertaald in weekrapporten, met de klantsatisfactiescore van elke agent, die vervolgens indien nodig extra kan worden gecoacht. “Het is dus niet zo dat elke medewerker direct na werktijd te horen krijgt of hij het goed heeft gedaan of niet. Dat zal hij zelf heel goed weten als hij thuis op de bank zit.”
En een ‘mature’ en echt klantgerichte houding, is precies wat Telenet wil bereiken. De agents worden zo uitgedaagd om zich als volwassen medewerkers te gedragen. “We motiveren de agents vooral daar feedback over te geven aan het bedrijf. Waarom denken zij dat ze een klant niet goed hebben kunnen helpen? Maar dit is wel een grote change, he. Nu vinden ze het echt fantastisch dat er naar ze wordt geluisterd en dat ze meer worden betrokken bij het bedrijf. Maar we hebben de agents echt in de nieuwe cultuur moeten duwen.”

____________________________________________________________

Luminus schrapt waste calls en ontlast klanten
Twee Caviars, dat maakt blij. Recent sleepte EDF Luminus bij de Caviar-uitreiking in Brussel zowel de publieksprijs als de prijs voor Best Customer Engagement Program in de wacht. EDF Luminus kreeg de Belgische contactcenterprijs vanwege haar totaal nieuwe omgang bij verhuizen van klanten. Het elektriciteitsbedrijf ontlast de klant sinds vorig jaar compleet van alle sores, alle werk rondom verhuizingen en het bijwerken van verhuisgegevens ligt nu bij het contactcenter van de organisatie.

“Deze prijzen zijn voor ons een bekroning voor een lange periode van hard werken, specifi ek rond het verhuisproces van klanten”, vertelt directeur customer service Henri Buenen van EDF Luminus. En hij windt er geen doekjes om: het was hard nodig ook. “Op ons verhuisproces hadden wij twee jaar geleden nog een Net Promoter Score van -42. Vorig jaar hebben we dat weten om te buigen naar +30. Deze verbetering met 70 procent is primair ontstaan door de klant volledig te ontzorgen bij verhuizingen.” Vroeger legde EDF Luminus de bal volledig bij de klant. Als deze verhuisde, kreeg hij een formulier op A3-formaat. Over drie kolommen moest alles worden ingevuld, ook data waarover EDF Luminus allang intern beschikte. “En er zat een dito dikke brochure bij over hoe het formulier moest worden ingevuld”, vertelt Buenen. “Dat riep veel vragen op, dus klanten belden ons met het formulier inde hand om te vragen of ze het goed hadden ingevuld. Allemaal waste calls.”

One Call To Move
Van formulieren is EDF Luminus in 2013 overgeschakeld naar One Call to Move, zoals het interne project is gedoopt. Technisch is er niet veel veranderd aan de helpdesk. Het hele project bestaat vooral uit projectbeschrijving, trainingen en opleidingen voor agents en een andere manier van werken in de frontoffice. “Veel meer dan een IT-investering is dit een proceswijziging, uitgevoerd door mensen”, zegt Buenen. “De klant belt op en wordt meteen helemaal geholpen, hij hoeft zelf niets meer in te vullen en op te sturen.” Het klinkt eenvoudig, maar achter het verhaal schuilt natuurlijk een enorme organisatorische verandering. Een normaal volwassen gesprek met de klant in plaats van een administratieve formaliteit. Waar verhuist hij naartoe, wie wordt de nieuwe bewoner, is er misschien sprake van een overlijden? Dat wil wel zeggen dat alle complexiteit van het oude klantenformulier bij de agents is neergelegd. Buenen: “Dit betekende dus ook dat het niveau van de agents omhoog moest en dat er een significante leercurve moest zijn. In de pilotfase en de opstart van de nieuwe klantvriendelijke aanpak ging alles perfect. Maar helaas hebben we wel een pijnlijke situatie meegemaakt toen we wilden opschalen naar 100 procent online afhandeling. We stapten te snel over naar volledig online en namen te weinig tijd voor stabilisatie en reflectie.” Met als gevolg: traagheid in afhandeling en opeens veel klachten, zowel over de papieren formulieren als de online bereikbaarheid.

De ommekeer
De klantcontactmanagers deden een paar stevige interventies, vertelt hij. “We verhoogden tijdelijk de capaciteit, investeerden fors in procesoptimalisatie (lean principles) en trainden veel meer agents de skill ‘verhuizing’. Van de pilot wisten we dat de nieuwe manier van werken de enige juiste was, dus hielden we er ondanks de tegenslag aan vast. We moesten het proces alleen op grote schaal beheersen en grotere flexibiliteit in volumes aankunnen.” “Onze interventies hebben we in mei 2013 gedaan en vanaf juli zagen we dat de belangrijkste workflows onder controle kwamen. In september waren we weer in control en het mooiste: we zagen ook de klanttevredenheid maandelijks met 10 procent stijgen naar de niveaus van de pilot! Toen hebben we doorgepakt. Door heel close van de agents te leren over hun gesprekken, stegen we tot een Net Promoter Score van +30. Onze nieuwe manier van werken is bovendien stukken goedkoper. We verlaagden onze totale kosten van de post verhuizingen met 20 procent. En onze volgende stap is dat we het web nog meer actief inzetten om de nieuwe manier van werken te ondersteunen. Daar schuilt nog een mooie verbetering.”

_________________________________________________

BNP Paribas maakt stap met relatiebeheer-op-afstand
Het contactcenter van de bank BNP Paribas Fortis maakte eerder een spectaculaire groei door van 200 naar 500 medewerkers in drie jaar tijd. In omvang zal het niet direct verder groeien, wel zullen de kwantiteit en kwaliteit van de contacten toe gaan nemen. Dat stelt Danny Heynderickx, director Contact Centres & Direct Sales bij BNP Paribas Fortis. Razend enthousiast is hij over James: relatiebeheer-op-afstand.

Ondanks dat het respect voor de betekenis van customer service toeneemt, blijft het contactcenter binnen de Brusselse vestiging van BNP Paribas een vreemde eend in de bijt. “Het vergt voortdurend inspanning om collega’s intern over nut en noodzaak van onze visie op kwalitatief goede klantenservice te informeren. Wat enorm heeft geholpen, is dat onze CEO in 2013 op het contactcenter op bezoek is geweest en onze pluspunten heeft doorverteld. We stimuleren dan ook dat onze kantoordirecteuren informatie over het contactcenter ontvangen. Dat versoepelt het contact onderling,” verduidelijkt Heynderickx. Circa anderhalf jaar nu is hij verantwoordelijk voor de strategie en operations van het contactcenter. Een omgeving gekenmerkt door groei en veel interactie tussen de diverse contactkanalen, waarbij zowel het contactcenter als de diverse kantoren dezelfde frontend van Genesys gebruiken die een goede oplossing biedt voor de complexiteit van het klantcontact. Het contactcenter beantwoordt ook calls naar het algemene nummer van de kantoren, die na 20 seconden op het contactcenter binnenkomen, en calls naar de relatiebeheerders die de oproep niet kunnen beantwoorden. Het boeken van afspraken in de agenda’s van de relatiebeheerders vormt tevens een van de activiteiten van de klantadviseurs op het contactcenter. Daar komt het nodige bij kijken: “Komt de geboekte afspraak de relatiebeheerder wel gelegen? Is de aard van de afspraak van de juiste kwaliteit?” Naast calls verzorgt het contactcenter ook de operationele ondersteuning van het digitale kanaal.

De director weet uit ruime ervaring dat meer contacten met klanten tot meer business leiden en een hogere klanttevredenheid. Daar focust de bank dan ook op. “Service en adviezenopmaat uitbrengen, dat is wat ik met het contactcenter wens. Daarom zetten we sterk in op vorming van de medewerkers, zodat ze competent zijn om adviezen op niveau uit te brengen. Die vorming heeft zowel betrekking op de breedte van de werkzaamheden als op diepere kennis van onze diensten. Kortom, we zijn druk doende onze kwaliteit te verbeteren.”
De volgende stap die de bank maakt is relatiebeheer-op-afstand. De klant die met meer dan 85.000 euro aan te beleggen geld bij de bank aanklopt, kan klantcontact tegemoet zien via een scala aan kanalen: telefonie, e-mail, digitaal en via webconferentie. “Inmiddels bedienen we met 55 relatiebeheerders enkele tienduizenden klanten op deze manier, op afstand. We noemen ze een ‘James’-adviseur. Ze beschikken over een portefeuille van de klant om te beheren. We werken echter binnen een sterk gereglementeerd kader – denk aan Verkoop op afstand, Mifid, FSMA-regelgeving - en de onderlegde belegger heeft niet altijd evenveel begrip voor het feit dat we de regelgeving strikt volgen. Mijn grote wens is dan ook dat we komen tot nog meer klantvriendelijke processen, die we meer op maat voor de klant kunnen samenstellen.”

Service en adviezen-opmaat wil ik uitbrengen
Vanwege de gunstige ervaringen is de bank recent begonnen met private banking-op-afstand. Klanten die beschikken over meer dan 250.000 euro worden op een soortgelijk manier bediend. “Deze diensten zijn ontwikkeld op basis van het gedrag dat klanten vertonen als ze bankzaken doen: veelal digitaal, van 7.00 tot 22.00 uur, op zaterdagen en tijdens vakanties.” Chat gaat als contactkanaal op termijn volgen. “Dat kan ook in een beveiligde omgeving; we kunnen de klant authenticeren.” Met betrekking tot social media overheersen vooralsnog de twijfels. “Dat een tweet contact met een organisatie kan versnellen, is wel bekend. Maar als een klantvraag concreet wordt, ontkom je er niet aan het contact via telefoon of e-mail op te volgen.”

Tekst: Aart Verschuur en Maxim Renders

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link