Foto: Remko Amesz

Het oppakken van de klantvriendelijkheidspen gebeurde enkele jaren geleden toen Amesz begon met het schrijven van blogs voor de website van CustomerFirst. Hiertoe maakte hij op een bepaald moment een bestand aan, waarin hij af en toe losse flodders noteerde als geheugensteun. ‘Gaandeweg werd dat bestand steeds uitgebreider. Hoe het idee exact ontstond weet ik niet meer, maar op een moment bedacht ik om er maar een managementboek van te maken.’ Superklantvriendelijk was geboren, met als idee: een boek in gewone mensentaal dat helpt om direct aan de slag te gaan. Een doe-boek dus. ‘Theorie is in mijn ogen weinig waard als je niet weet hoe je die moet toepassen. In het ideale geval heb ik mijn lezers door middel van het stappenplan handvatten gegeven om hun bedrijf tot in elke vezel klantvriendelijk te maken. Maar als iemand na het lezen van mijn boek een idee heeft over hoe hij of zij iets kan doen om de klantvriendelijkheid in het eigen bedrijf te verbeteren en erin slaagt om dat direct in de praktijk te brengen, al is het nog zo’n kleine verbetering, ben ik al geslaagd in mijn opzet.’

Krantenwijk?
‘‘Verdien je nou eigenlijk wat aan het schrijven van zo’n boek?’, wordt mij af en toe gevraagd. Het antwoord daarop is dat als je het voor het geld doet, je beter een krantenwijk kunt nemen.’ Amesz beveelt het in ieder geval van harte aan om te schrijven over een onderwerp dat voor je leeft. ‘Het mooie van iets opschrijven is dat het je dwingt om extra goed na te denken over wat je nu precies ergens van vindt. En wat je echt belangrijk vindt. En om je aannames op die vlakken bij te stellen en aan te scherpen. Het zorgde bij mij ook voor reflectie. Soms schreef ik een advies op en bedacht dat het hypocriet zou zijn als ik het advies aan een ander niet zelf zou opvolgen. Ik heb mezelf dus ook echt verbeterd door het schrijven van dit boek.’

Hieronder een greep uit het boek over de wondere wereld van de Efteling.

"In een voetbalwedstrijd kun je zeggen ‘Je speelt me altijd slecht aan,’ óf je zegt: ‘Ik heb liever dat je me een meter verder aanspeelt, zodat ik de bal in volle vaart kan meenemen.’ Je kunt medewerkers trainen op de manier waarop je een probleem bondig formuleert, wat je van een ander verwacht en hoe je dit het beste organiseert. Een e-mail sturen naar een andere afdeling met daarin een vage omschrijving is weliswaar wel actie ondernemen, maar de kans is groot dat de ander er weinig zin in heeft om ermee verder te gaan.

Als je medewerkers leert om verbeteringen door te voeren is het belangrijk om stil te staan bij de volgende zaken.

Veranderen is vermoeiend
Om iets te veranderen moet je meestal overleggen met meerdere collega’s. Soms van je eigen afdeling, soms van diverse afdelingen. Dat leidt soms tot discussies die letterlijk en figuurlijk vermoeiend kunnen zijn. Ook moet je het durven. Het kan immers een keer mislukken en je kan in die zin dus ‘afgaan’. Het makkelijkst is daarom om gewoon niets te doen en alles bij het oude te laten. Een belangrijke rol van leidinggevenden is medewerkers te faciliteren die geen genoegen nemen met dat iets ‘oké’ gaat. Deze ‘helden’ verdienen aanmoediging en hulp indien ze het aangeven.

Vraag dus regelmatig aan medewerkers wat hen belemmert om verbeteringen door te voeren en onderneem actie hierop. Zorg dat de belemmeringen verminderen of verdwijnen. Bekende belemmeringen die in veel bedrijven een rol spelen zijn in ieder geval:
• Gebrek aan steun: de leidinggevende helpt niet echt als het erop aankomt
• Gedoe met procedures en regels
• Angst om iets verkeerd te doen
• Onduidelijkheid over hoe je een idee kunt delen
 

Houd rekening met introverte medewerkers
Zelfs bij een bedrijf waarbij de cultuur zeer klantvriendelijk is werken er medewerkers die verlegen zijn. Of die denken dat hun idee toch niet goed genoeg zal zijn. In een gemiddeld bedrijf vormt deze groep misschien 50 procent van de medewerkers. In potentie gaat er dus een enorm verbeterpotentieel verloren. Houd daarom rekening met introverte medewerkers. Blijf bij hen aangeven dat ieders mening telt en hoe groot het cliché ook is: dat er geen slechte ideeën zijn.
 

Geef actief terugkoppeling
Wordt een idee niet opgepakt? Zorg dan dat de indiener een goede, persoonlijke toelichting krijgt. Medewerkers begrijpen ook wel dat niet alles kan. Maar ze blijven alleen gemotiveerd om ideeën te geven als ze het gevoel hebben dat er serieus naar wordt gekeken.
 

Maak tempo
Tot slot werkt het motiverend als medewerkers ervaren dat er tempo wordt gemaakt. Zorg er daarom voor dat je ICT-afdeling niet compleet is volgepland met grote projecten. Het is prettig als relatief kleine verbeteringen in een hoog tempo kunnen worden doorgevoerd.’

De mening van stagiair Freek telt ook mee
Zo’n drie à vier keer per jaar organiseert de Efteling een E-nnovation Launch. Dit is een soort Dragons’ Den-achtige setting waarin medewerkers ideeën over verbeteringen aan de Wereld van de Efteling kunnen pitchen. Ze krijgen vooraf twee dagen tijd en hulp om hun idee helemaal uit te werken. In de jury zitten medewerkers met een budget die beslissen of een idee wel of niet wordt uitgevoerd. Als een idee wordt uitgevoerd, blijft degene die het heeft bedacht betrokken bij de ontwikkeling.

In 2018 zat bij de pitches een idee van een stagiair, Freek. Tijdens zijn stage bedacht Freek hoe bezoekers met een beperking die niet in de attractie Droomvlucht kunnen, deze attractie toch gezamenlijk kunnen beleven. Namelijk door middel van een virtual reality-bril met extra speciale effecten, zoals wind.

Een van de juryleden was algemeen directeur Fons Jurgens. Hij vond het een briljant idee en besloot dat de Efteling dit ging ontwikkelen. In de externe communicatie hierover werd Freek steevast openlijk in het zonnetje gezet. Een klein gebaar dat niet alleen zeer motiverend was voor Freek, maar voor iedere medewerker van de Efteling. Die hierdoor nog eens bevestigd ziet dat elk idee op zijn merites wordt beoordeeld."