Sinds de overname van Alembo door Majorel en later Teleperformance (nu: TP) is hij sinds april 2025 actief als zelfstandig adviseur. Inmiddels is outsourcing naar Suriname geen experiment meer en ook niet meer kleinschalig. Sterker nog, het was de afgelopen jaren is het snelstgroeiende onderdeel van de Surinaamse economie, met een toenemend aantal Nederlandse opdrachtgevers en dienstverleners die het land ontdekken. Nederland kampt immers met arbeidsmarktproblemen, hoge kosten voor werving en selectie, verzuim en verloop. Met de stijgende loonkosten  wordt offshoring steeds aantrekkelijker. ‘In Suriname wordt elke vorm van vastigheid en welvaart die buitenlandse investeringen meebrengen, verwelkomd door de bevolking. Mensen zijn blij dat ze er kunnen werken, ze zijn leergierig en zien klantcontact als een serieuze carrièrestap’, vertelt Frank Veldhuizen.

Hij kent Suriname door en door. Veldhuizen werd er geboren en groeide er op, maar bouwde zijn loopbaan vooral in het buitenland op. ‘Ik heb Werktuigbouwkunde gestudeerd in Delft en ondernemerschap als keuzevak. Vanwege mijn gezin ben ik op een gegeven moment bij KPN gaan werken om minder te hoeven reizen, maar ik heb jarenlang in Abu Dhabi, Polen, België en de VS gewerkt. Altijd was ik bezig met outsourcing of zelf onderdeel van een uitbestedingstraject. De drang om iets met Suriname te doen is er altijd geweest. In 2005 begon ik samen met partners, naast mijn baan, met een kleine operatie. Ik regelde de contacten in Nederland, zij de uitvoering in Suriname. Eerst puur dataverwerking, omdat de infrastructuur nog te instabiel was voor voice. De eerste klanten waren tevreden en we groeiden.’ Die beginjaren waren pionieren. In 2008 verbeterde de telecommunicatie en konden de eerste klantenserviceprojecten worden opgepakt. Het portfolio groeide met gegevensverwerking, klantenservice via meerdere kanalen, boekhouding, contentproductie en het leveren van managementassistenten. ‘We hebben altijd een modern bedrijf willen zijn dat goed is voor mensen en divers. Niet als regel, maar als intrinsieke waarde. De naam ‘Alembo’ betekent in de taal van de oorspronkelijke bewoners: plaats waar iedereen zichzelf mag zijn. Ongeacht geloof, huidskleur of geaardheid.

Levensvatbaar
Het echte kantelpunt kwam enkele jaren later. ‘In 2013 besloot ik zelf fulltime te gaan. Ik stopte bij KPN. Dat was het moment dat Alembo veranderde van een pioniersbedrijf in een volwassen onderneming. We voerden een functiehuis in, zodat mensen carrière konden maken. Er kwam een loongebouw, processen werden gestructureerd en we ontwikkelden ons tot een professionele full service BPO-leverancier.’ Het model bleek levensvatbaar: Alembo groeide jarenlang met 20 tot 30 procent per jaar. ‘Meer dan 30 procent geeft groeipijn en dat wilden we vermijden. Onze klanten waren loyaal en wij naar hen. Gemiddeld bleven klanten acht jaar bij ons, sommigen zelfs sinds het begin.’ Outsourcing naar Suriname was destijds geen vanzelfsprekendheid. Er was geen markt. ‘Aanvankelijk kwamen klanten voor de lage tarieven, maar ze bleven vanwege de kwaliteit’, zegt Veldhuizen. En die kwaliteit wordt vandaag de dag door de sector breed erkend.

Loonspiraal
Inmiddels zijn er meerdere dienstverleners actief, variërend van middelgrote internationale partijen tot gespecialiseerde BPO’s. Er werken nu ruim 6.500 mensen in de sector, in een land met een beroepsbevolking van 240.000 zijn naar verwachting 10.000 geschikt zijn voor klantcontact. De vijver is dus beperkt. Ook de arbeidsmarkt in Suriname zelf staat onder druk. Het land is aantrekkelijk voor offshoring omdat het uurtarief 30 tot 40 procent lager ligt dan in Nederland, maar naarmate de sector groeit, ontstaat onvermijdelijk een opwaartse loonspiraal. Daar komt bij dat Nederlandse werkgevers in Suriname worden geconfronteerd met culturele verschillen en zekere uitdagingen. ‘Het is vaak noodzakelijk om nieuwe medewerkers te leren functioneren in een zakelijke organisatie met strakke processen en procedures’, erkent Veldhuizen. ‘Maar over het algemeen zijn mensen enthousiast en eager om te leren. Dat maakt het juist zo waardevol.’

'We hebben echt iets neergezet met blijvende waarde'

Alembo zelf werd in 2022 overgenomen door Majorel. ‘Achteraf vind ik dat nog steeds de juiste beslissing: we kregen slagkracht en schaalgrootte die anders moeilijk te realiseren was. Dat Majorel vrij snel weer door TP werd overgenomen, was voor mij een verrassing.. Voor mij persoonlijk betekende het dat ik de afgesproken drie jaar meedraaide, uiteindelijk tot het eerste kwartaal van 2025. Daarna ben ik met mijn eigen consultancybedrijf gestart, waarin ik Nederlandse bedrijven adviseer over klantcontact- en backoffice-activiteiten in Suriname en de Antillen, maar ook Surinaamse bedrijven help met uitbreidingen naar Nederland.’

De professionaliseringsslag van Alembo heeft ook doorgewerkt in de bredere Surinaamse markt. Veel medewerkers die er hun loopbaan begonnen, vonden hun weg naar andere spelers. Veldhuizen ziet dat als een bevestiging van de kwaliteit die er in de loop der jaren is opgebouwd. ‘Inmiddels hebben flink wat oud-Alembo’ers hun vleugels uitgeslagen naar andere BPO’s of zijn bij TP gebleven. Omdat ze goed zijn opgeleid, kunnen ze hun baan eigenlijk uitzoeken bij de speler die het beste bij hen past. Dat kan een grote partij zijn, maar net zo goed een bedrijf dat niet in de top zes van grootste BPO’ers in Suriname hoort. Voor mij is dat een teken dat we echt iets hebben neergezet dat blijvende waarde heeft.’

Dynamiek
Nederlandse opdrachtgevers zien er een manier in om personeelsproblemen op te lossen, verzuimkosten te drukken en de stijgende loonkosten te omzeilen. Waar in Nederland klantcontact vaak als bijbaan wordt gezien, beschouwen Surinamers het als een serieuze carrièrestap. Dat leidt tot meer betrokkenheid en loyaliteit. Toch kent het model risico’s. Met de huidige groeiambities van verschillende spelers komt de bodem van de arbeidsmarkt in zicht. Ook bedreigt de komst van de olie-industrie de balans. ‘Dat gaat ongetwijfeld impact hebben’, zegt Veldhuizen. ‘Het zal de dynamiek in de samenleving veranderen en dat vraagt om waakzaamheid. Ik heb vertrouwen in de huidige ministers om dit in goede banen te leiden, maar ik kijk ook naar Guyana, waar de olie tot veel corruptie heeft geleid. Dat blijft een zorgpunt, al geloof ik niet dat Suriname dezelfde extreme vormen zal kennen. De olie-industrie zal wel druk zetten op de arbeidsmarkt, maar vraagt om heel andere profielen dan de klantcontact- en backofficesector. Vanuit mijn eigen ervaring in de offshore bij Shell weet ik dat het om technisch geschoolde, mensen gaat die zwaar werk op platforms doen. Klantcontact vraagt juist communicatieve, servicegerichte vaardigheden. Die blijven nodig en aanwezig in Suriname.’

De vraag is hoe de markt zich ontwikkelt. Hoe meer partijen actief worden in Suriname, hoe aantrekkelijker het wordt voor grotere spelers om overnames te doen. Dat biedt kansen voor kleine bedrijven met een interessant portfolio, maar zonder de slagkracht om zelfstandig door te groeien. Daarnaast wordt succes bepaald door de mate waarin bedrijven bereid zijn te investeren in redundantie en faciliteiten. Stabiele dataverbindingen, uitwijkvoorzieningen en noodstroom zijn geen luxe, maar randvoorwaarden. En in een steeds competitievere arbeidsmarkt telt ook het bieden van aantrekkelijke werkplekken. Veldhuizen: Toen wij twintig jaar geleden begonnen, pionierden we eigenlijk in outsourcing naar Suriname. Inmiddels is het een volwassen sector die echt waarde toevoegt aan het land en aan internationale klanten. Wat me trots maakt, is dat we hebben laten zien dat Suriname meer is dan een land met lage lonen. We hebben een moderne sector opgebouwd waar kwaliteit, diversiteit en loyaliteit centraal staan. Klanten blijven vaak jarenlang en medewerkers zijn trots op hun werk. Die combinatie van economische waarde en sociale betekenis maakt dat ik heel positief terugkijk – en ook optimistisch vooruitkijk.’

Tekst Kel Koenen | fotografie Zuiver beeld

Dit artikel is gepubliceerd in CustomerFirst #07 - 2025