De vraag of hij CEO wilde worden, kwam vlak voor zijn zomervakantie. Na het vertrek van Norbert van Liemt had Groeneveld in een tussenperiode meer mensen binnen de internationale groep leren kennen. Zij kregen tegelijkertijd een beter beeld van hem. ‘Ik vond het een enorm compliment, maar wilde er rustig over nadenken, samen met mijn vrouw. Daar heb ik de vakantie voor genomen. Je ziet de goede kanten van het bedrijf, maar houdt je ook bezig met wat beter kan. Ik dacht steeds vaker: dit kunnen we misschien anders doen. Daar kreeg ik steeds meer plezier in. In september is de benoeming geformaliseerd, maar voor mijn gevoel was ik er al veel langer mee bezig.’

Mensen en technologie
Groenevelds loopbaan begon met een headset op een IT-helpdesk. Via systeembeheer, teamleiding en projectmanagement groeide hij door naar hoofd ICT in het onderwijs. Daar ervoer hij hoe waardevol technologie kon zijn voor leerlingen en studenten, maar zijn rol bleef vooral ondersteunend. Bij TP, waar hij in 2019 CIO werd, raakte IT direct aan het businessmodel. ‘Norbert zei toen al dat IT bepalend was voor onze dienstverlening. Mijn rol was dus veel breder dan zorgen dat de servers bleven draaien. Zo heb ik die ook altijd ingevuld. Dat ik later HR erbij zou krijgen, had ik alleen nooit verwacht.’ Die verantwoordelijkheid volgde ruim een jaar geleden, toen de CHRO vertrok en de organisatie midden in een reorganisatie zat. Groeneveld zag hoe veranderingen in processen en technologie onmiddellijk gevolgen hadden voor medewerkers. ‘Technologie invoeren is geen kwestie van iets aanzetten. Je moet mensen meenemen en hen ermee leren werken. Toen werd de verbinding voor mij heel duidelijk: het gaat om de combinatie van technologie en mensen. Daar zit onze slagkracht. Iemand kan zich afvragen: als ik dit gebruik, ben ik dan mijn eigen werk aan het overnemen? Dat is een heel menselijke reactie. Die moet je serieus nemen.’

Dichter op het werk
De afzonderlijke directiefuncties voor IT en HR worden niet opnieuw ingevuld. Groeneveld steunt op de HR-managers, de HR-director in België en de IT-director. Daarnaast werkt TP met een breed managementteam, georganiseerd rond teams met een eigen verantwoordelijkheid, onder meer voor medewerkers, innovatie, groei en bestaande klanten. ‘In het team voor medewerkers zitten ook mensen uit de operatie en soms vanuit innovatie. Het belangrijkste team richt zich op onze bestaande klanten: wat gaat goed, wat kan beter en wat hebben we van de andere teams nodig? Bij de meeste teams ben ik betrokken, als verantwoordelijke of sponsor.’

‘Het is niet meer: we hebben een probleem, zet er vijfhonderd mensen op’

De structuur moet de afstand tussen besluiten en uitvoering verkleinen. Tijdens corona groeide de organisatie naar meer dan 18.000 medewerkers. De huidige omvang vraagt volgens Groeneveld om een andere inrichting. ‘We hebben nog steeds een CFO, CCO en COO, maar werken nadrukkelijk samen met het bredere managementteam. Nu we compacter georganiseerd zijn, komen we voor mijn gevoel sneller tot de kern. Wendbaarheid, flexibiliteit en snelheid zijn altijd redenen geweest waarom klanten voor TP kiezen.’

Klantcontact wordt vakwerk
Die snelheid is nodig in een markt waarin het traditionele verdienmodel verandert. Grote aantallen medewerkers inzetten voor repeterende contacten is steeds minder vanzelfsprekend. Automatisering neemt werk over en organisaties proberen onnodige klantvragen te voorkomen. ‘Ik heb de laatste periode van die grote volumes nog meegemaakt. Chatbots kwamen net op en er waren veel repeterende handelingen. Het werk dat nu overblijft, is complexer, ook emotioneel. Iemand heeft een ingewikkeld probleem of heeft al antwoord gekregen, maar is het daar niet mee eens. Dan wil diegene met een mens bespreken wat er nog mogelijk is.’ Dat stelt andere eisen aan medewerkers. Ook de instroom verandert: waar klantcontact voorheen vaak tijdelijk werk was, kiezen mensen volgens Groeneveld nu bewuster voor het vak. ‘We hebben mensen in het directieteam gehad die ooit met een headset op zijn begonnen. Die doorgroei heeft veel betekend. Nu zoeken medewerkers vaker bewust een toekomst, zekerheid en ontwikkeling. Ze blijven langer, waardoor we meer kunnen investeren in hun vaardigheden. Met ervaren mensen kun je de dienstverlening gemakkelijker verbeteren dan wanneer je voortdurend nieuwe medewerkers moet inwerken.’ Menselijk contact moet daarbij aantoonbaar iets toevoegen. ‘Laat mensen geen repeterend werk doen als een eenvoudige websitefunctie of slimme bot het probleem kan oplossen. In een goed gesprek kun je juist vertrouwen opbouwen, een klant behouden of een passend aanbod doen. Vroeger losten we het eerst op met mensen en keken we daarna of het slimmer kon. Die volgorde werkt niet meer.’

Een ander klantgesprek
Ook aan de commerciële tafel verschuift het gesprek. Klanten zien talloze AI-aanbieders en nieuwe functies in hun bestaande software. De mogelijkheden zijn groot, maar de vraag waar te beginnen blijkt lastiger. ‘Stel dat je een eigen contactcenter hebt met 150 medewerkers. Je gaat software onderzoeken, selecteren en inkopen. Vervolgens moet je implementeren, iedereen trainen en mogelijke weerstand begeleiden. Als de technologie daarna een deel van het werk overneemt, moet je ook nog ander werk voor mensen vinden. Dat is een omvangrijk traject.’

‘De waarde zit in de totaaloplossing en de kennis die we daaraan toevoegen’

TP positioneert zich steeds meer als partner die die verandering kan uitvoeren. Daarbij kunnen zowel werkzaamheden als medewerkers overgaan naar de dienstverlener, waarna technologie en eventueel dienstverlening vanuit andere landen worden toegevoegd. ‘We hebben meerdere projecten. Als op het ene minder mensen nodig zijn, ontstaat op een ander misschien ruimte. Dan begeleiden we medewerkers bij de overstap en trainen we hen opnieuw. Anderen blijken goed in het inrichten of voeden van AI-software en ontwikkelen zich tot een soort productowner. Zo ontstaan nieuwe loopbaanmogelijkheden.’ Dat maakt het verkoopgesprek ook inhoudelijk anders. ‘Het is niet meer: we hebben een probleem, zet er vijfhonderd mensen op. Onze kracht zit in het goed implementeren van oplossingen en het benutten van de ervaring die we daarmee hebben opgedaan.’

Wereldwijd, lokaal begrepen
Die ervaring haalt TP steeds nadrukkelijker uit de internationale groep. Gezamenlijke kennis, praktijkvoorbeelden en servicecentra moeten voorkomen dat ieder land dezelfde oplossingen afzonderlijk ontwikkelt. Tegelijkertijd blijft lokale kennis voor Groeneveld essentieel. ‘De Nederlandse taal, onze cultuur, de manier waarop je iemand te woord staat, een grapje maakt of empathie toont: daarin zitten specifieke kenmerken. Klanten waarderen een gesprekspartner die dat begrijpt. De dienstverlening kan vanuit verschillende landen plaatsvinden, maar de bewaking van taal en cultuur moet bij een team liggen dat die achtergrond kent.’ Suriname is daarvan inmiddels een vertrouwd onderdeel. Zes à zeven jaar geleden wilden veel klanten die mogelijkheid volgens hem nog nauwelijks bespreken. Nu onderzoeken zij ook wat vertaaltechnologie mogelijk maakt. ‘Bij chat werken vertaaloplossingen heel goed. Telefonisch werkt de techniek ook, maar het gesprek voelt anders. Je hoort een andere taal, het geluid wordt gedimd en daar komt een computerstem overheen. Onze medewerkers kunnen we daarin trainen. Een klant die maar af en toe belt, is daar nog niet altijd aan gewend.’

Bastiaan Groeneveld

Naast kosten en klantbeleving krijgt datasoevereiniteit een grotere rol. Vooral overheidsklanten stellen expliciete eisen aan waar medewerkers werken en gegevens worden opgeslagen. ‘Dan kan het werk binnen Nederland moeten plaatsvinden, met medewerkers die hier wonen en gegevens in ons datacenter in Amsterdam. Dat onderwerp komt steeds eerder op tafel. Het blijft niet bij een verwerkersovereenkomst die aan het einde nog moet worden ondertekend. Klanten willen vooraf weten hoe we dat organiseren.’

Welzijn als graadmeter
Gevraagd welke KPI in klantcontact wordt overschat, draait Groeneveld de vraag om. Hij wijst liever op een indicator die volgens hem te weinig structurele aandacht krijgt: het welzijn van medewerkers. ‘We sturen op geld en operationele prestaties, zoals afhandeltijden, het oplossen van vragen bij het eerste contact en klanttevredenheid. Maar als medewerkers niet goed in hun vel zitten, zie je dat uiteindelijk in die resultaten terug. Dan ben je alleen al een stuk verder.’ Hij wil daarom regelmatiger volgen hoe medewerkers veranderingen ervaren. Nieuwe vaardigheden, andere werktijden of een overstap van chat naar telefonie vragen begeleiding. ‘Wat vind je ervan? Wat heb je nodig? Krijg je voldoende ondersteuning? Hoe tevreden ben je nog met ons als werkgever? We moeten het steeds meer met onze huidige medewerkers doen. Dan moeten zij zich goed voelen en zich kunnen ontwikkelen.’ Thuiswerken maakt die opdracht ingewikkelder. Het biedt medewerkers vrijheid en vergroot de flexibiliteit, maar haalt ook vanzelfsprekende contactmomenten weg. ‘Op kantoor zie je dat iemand een moeilijk gesprek heeft gehad. Je kunt meteen vragen of het goed gaat. Bij thuiswerken moet je die signalen anders ophalen, met coachingsmomenten en korte vragen. Dat hebben we aanvankelijk onderschat. Nog steeds missen we soms mensen die niet uit zichzelf aan de bel trekken. Ze voelen zich niet goed, maar blijven doorgaan.’

‘Wat maakt TP anders dan een ander bedrijf? Ons DNA breng je niet alleen via Teams over’

Zelf werkt Groeneveld vrijwel altijd op kantoor. Niet omdat hij thuiswerken afwijst, maar omdat hij de spontane ontmoetingen nodig heeft. ‘Ik begrijp heel goed dat het prettig is om je thuis af te zonderen en iets af te maken. Maar wat maakt TP anders dan een ander bedrijf? Ons DNA breng je niet alleen via Teams over. Dat zit ook in koffie halen, samen wandelen tijdens de lunch en spontaan vragen of je iemand kunt helpen. Enthousiasme ontstaat gemakkelijker als je bij elkaar bent.’

Drie belangen verbinden
Over drie jaar wil Groeneveld zijn succes als CEO daarom als eerste afmeten aan medewerkers die plezier hebben in hun werk. Daarnaast moeten klanten TP vertrouwen als partner, ook wanneer een advies financieel minder gunstig uitpakt voor de dienstverlener. ‘Ik wil dat klanten ons bellen met een vraagstuk en weten dat ze een eerlijk antwoord krijgen. Waar we vroeger veel mensen inzetten, kan technologie nu de betere oplossing zijn. Daar wil ik open gesprekken over kunnen voeren.’ De internationale groep biedt financiële draagkracht, maar ontslaat de regio niet van de verantwoordelijkheid voor een gezond businessmodel. Groeneveld zag tijdens en na corona hoe snel volumes kunnen veranderen. Ook e-commerceklanten kregen destijds veel meer contacten; die groei bleek niet blijvend. ‘Natuurlijk moeten we geld verdienen en salarissen kunnen betalen. Dat is ook normaal voor een beursgenoteerde onderneming. Maar het mag niet ten koste gaan van medewerkers en klanten. Die drie belangen moeten in balans blijven.’

Tekst Kel Koenen | Fotografie Zuiver Beeld