Volgens Jan-Hein Pierik begint het antwoord niet bij nieuwe tools, trainingen of klantreizen. ‘Je wordt niet klantgerichter door een training te kopen of een nieuwjaarsspeech te geven. Je moet het organiseren.’ Veel organisaties weten inmiddels heel goed hoe klantgerichtheid eruit zou moeten zien. Het belang van een goede klantbeleving staat in strategieën, jaarverslagen en missieverklaringen. Toch blijkt dat in de praktijk vaak niet voldoende. Volgens Pierik is het nuttig om naar drie vragen te kijken: willen mensen het, kunnen ze het en mogen ze het? Alleen wanneer alle drie aanwezig zijn, ontstaat er ruimte voor klantgericht gedrag. Ontbreekt één van de drie, dan loopt het vast. ‘Veel organisaties denken dat het probleem bij medewerkers zit. Maar vaak blijkt dat mensen het best willen en ook kunnen, alleen dat het systeem iets anders van hen vraagt.’ Daarmee verschuift de aandacht van individueel gedrag naar organisatieontwerp. Want als medewerkers worden afgerekend op doelstellingen die haaks staan op klantgerichtheid, wordt het lastig om andere keuzes te maken.

Eigenaarschap
Een van de belangrijkste voorwaarden voor service design is eigenaarschap. Niet in de vorm van een functieomschrijving of een extra verantwoordelijkheid naast het bestaande werk, maar als een bewuste keuze om iemand verantwoordelijk te maken voor het oplossen van een klantvraag. Dat klinkt logisch, maar blijkt in veel organisaties ingewikkeld. ‘Klanten hebben één vraag, organisaties hebben tien afdelingen’, meldt Pierik. Een klantprobleem raakt vaak meerdere teams. Een vraag komt binnen bij de klantenservice, wordt doorgestuurd naar Finance, belandt vervolgens bij IT en keert uiteindelijk weer terug naar de klantenservice. Elke afdeling doet een deel van het werk, maar niemand voelt zich verantwoordelijk voor het geheel. ‘Iedere afdeling zet een vinkje achter zijn eigen taak. Maar niemand voelt zich verantwoordelijk voor die klant.’

‘Mensen kiezen altijd de weg van de minste weerstand. Net als water.’

Volgens Pierik ontstaat eigenaarschap alleen wanneer organisaties hun doelstellingen daarop inrichten. Veel medewerkers worden nog steeds afgerekend op afgebakende taken of afdelingsresultaten. In zo’n omgeving voelt het volgen van een klantvraag al snel als extra werk. ‘Eigenaarschap creëer je door de juiste doelen te stellen.’ Dat betekent bijvoorbeeld dat organisaties vaker kijken naar gezamenlijke resultaten in plaats van individuele KPI’s. Niet: hoeveel dossiers heeft een afdeling afgehandeld? Maar: is het klantprobleem daadwerkelijk opgelost?

Mandaat
Zelfs wanneer eigenaarschap duidelijk is geregeld, betekent dat nog niet automatisch dat medewerkers ook kunnen handelen. Daarvoor is mandaat nodig. Pierik ziet regelmatig organisaties die investeren in trainingen en ontwikkelprogramma’s. Medewerkers leren hoe ze beter kunnen omgaan met klanten, volgen workshops en krijgen nieuwe richtlijnen mee. Toch verandert er daarna vaak weinig. ‘De vraag is niet alleen of mensen weten hoe het moet. De vraag is of je organiseert dat ze het ook daadwerkelijk kunnen toepassen.’ Volgens hem ontstaat daar regelmatig een spanningsveld. Een medewerker weet misschien precies wat nodig is om een klant te helpen, maar krijgt daar simpelweg geen ruimte voor.

Hij noemt het voorbeeld van een medewerker van een energieleverancier die een oudere klant hielp met een probleem rondom haar meterkast. Hoewel het formeel geen verantwoordelijkheid van de energieleverancier was, besloot de medewerker met de klant mee te gaan om te kijken wat er aan de hand was. Daarna dronk hij er nog een kop thee. Vanuit een KPI als Average Handling Time was dat geen succes. Vanuit klantperspectief juist wel. ‘Als je Average Handling Time het belangrijkste piketpaaltje maakt, dan zal een medewerker dit nooit doen.’ Mandaat hoeft overigens niet altijd groot te zijn. Soms zit het juist in kleine dingen. Organisaties die medewerkers een beperkt budget geven om zelf iets voor een klant te regelen, creëren volgens Pierik vaak al meer ruimte voor klantgericht handelen. ‘Mandaat is de olie die een machine helpt op gang te komen.’

Leiderschap
Eigenaarschap en mandaat ontstaan niet vanzelf. Volgens Pierik ligt daar een belangrijke taak voor leiders. Opvallend genoeg ziet hij leiderschap niet als het geven van het goede voorbeeld of het uitspreken van ambitieuze doelen. De kern zit ergens anders. ‘Leiderschap gaat over het creëren van condities.’ Een leider moet ervoor zorgen dat klantgericht gedrag de meest logische keuze wordt. Dat betekent blokkades wegnemen, ruimte creëren en kaders stellen die aansluiten bij de gewenste richting.

‘Je moet een sneeuwbal creëren die gaat rollen’

Pierik vergelijkt organisaties graag met levende systemen. ‘Mensen kiezen altijd de weg van de minste weerstand. Net als water.’ Wanneer processen, KPI’s en structuren klantgericht handelen bemoeilijken, zullen medewerkers uiteindelijk die route volgen. Niet omdat ze niet willen, maar omdat het systeem hen die kant op stuurt. Dat vraagt volgens hem ook om betrouwbaarheid van leidinggevenden. Medewerkers moeten erop kunnen vertrouwen dat een gekozen richting niet na enkele maanden weer wordt vervangen door een nieuwe prioriteit. ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.’ Of het nu gaat om een teamleider, manager of bestuurder: wie mensen mee wil krijgen, moet duidelijk zijn over de koers én daar consequent in blijven.

Begin klein
Misschien wel de belangrijkste les uit het gesprek met Pierik is dat organisaties niet moeten wachten op de perfecte oplossing. Te vaak worden verbeterinitiatieven uitgesteld omdat er nog een businesscase moet komen, een besluit genomen moet worden of een andere afdeling moet aansluiten. ‘Het niet doen is vaak het grootste probleem.’ Daarom pleit hij voor kleine experimenten binnen de eigen invloedssfeer. Niet eindeloos analyseren, maar beginnen.

Een voorbeeld daarvan zag hij bij een organisatie die kampte met een enorme achterstand in klantvragen. Omdat extra capaciteit op korte termijn geen oplossing bood, besloot een groep medewerkers vrijwillig een avond bijeen te komen. Met pizza, wat kleine attenties en persoonlijke kaartjes voor klanten die al lang op een reactie wachtten. Het loste het onderliggende probleem niet direct op, maar bracht wel iets in beweging. Voor klanten én voor medewerkers. ‘Je moet een sneeuwbal creëren die gaat rollen’, aldus Pierik.

Juist daarin zit volgens hem de essentie van service design. Niet in het maken van nog een klantreis of nog een workshop, maar in het creëren van omstandigheden waarin mensen daadwerkelijk anders kunnen handelen. Want uiteindelijk draait service design niet om de vraag of organisaties klantgericht willen zijn. De meeste organisaties willen dat namelijk al. De echte vraag is of ze bereid zijn hun organisatie zo in te richten dat medewerkers het ook kunnen én mogen zijn.

Tekst Tamara de Vos | Beeld Studio BBP

Dit artikel werd eerder gepubliceerd in CustomerFirst #07 - 2026