Verbinder tussen klant, technologie en organisatie

De energiemarkt veranderde de afgelopen jaren ingrijpend. Toch wist Greenchoice zijn serviceorganisatie juist in die turbulente periode verder te professionaliseren. Manager service Marjon van de Burgt bouwde aan een organisatie waarin technologie, servicedesign en de stem van de klant elkaar versterken. Over leiderschap, veranderingen omarmen en waarom persoonlijk contact juist nu onmisbaar blijft.

Dat haar naam ineens tussen de finalisten voor de verkiezing Manager of the Year stond, kwam voor Marjon van de Burgt als een complete verrassing. Sterker nog: ze weet nog altijd niet wie haar heeft voorgedragen, maar ziet de nominatie vooral als een waardering voor de ontwikkeling die haar afdeling de afgelopen jaren heeft doorgemaakt. ‘Ik moet eerlijk zeggen dat ik de verkiezing nog niet zo goed ken. Het is dus nog een beetje afwachten wat er allemaal op mij afkomt, maar dat vind ik helemaal niet erg. Ik vind het vooral hartstikke leuk.’ Wie met Van de Burgt spreekt, merkt al snel dat klantcontact de rode draad vormt in haar loopbaan. Niet omdat ze ooit bewust voor het vak koos, maar omdat iedere carrièrestap haar dichter bracht bij de vraag hoe organisaties klanten beter kunnen helpen. Haar carrière begon bij softwarebedrijf Exact, waar ze startte op de klantenservice. Daarna volgden functies in learning & development, waar ze trainingen ontwikkelde voor zowel klanten als medewerkers. ‘Ik hield me vooral bezig met inwerktrajecten voor nieuwe klantenservicemedewerkers en ontwikkeltrajecten voor medewerkers. Ik werkte toen niet rechtstreeks binnen de klantenservice, maar mijn werk was er wel nauw mee verbonden.’ Later verschoof haar aandacht naar customer success en digitale dienstverlening. Ze werkte aan de inrichting van het klantenportaal en hield zich bezig met vraagstukken die tegenwoordig onder servicedesign zouden vallen. Na zeventien jaar bij Exact begon het te kriebelen. ‘Ik vond het werk nog steeds leuk en het ging goed, maar ik vroeg me af of ik de rest van mijn loopbaan bij dezelfde werkgever wilde blijven. De overstap naar Greenchoice betekende een overgang van software naar energie. Op papier twee totaal verschillende sectoren, maar volgens Van de Burgt draait het in beide om hetzelfde: mensen helpen. Wel merkte ze direct een belangrijk verschil tussen zakelijke softwareklanten en consumenten die dagelijks afhankelijk zijn van hun energieleverancier. Ze begon midden in de coronaperiode, waarna vrijwel direct de energiecrisis uitbrak. Ineens was energie dagelijks in het nieuws en veranderde de klantenservice in een plek waar mensen niet alleen antwoorden zochten, maar ook geruststelling. ‘Je merkt hoe belangrijk energie voor mensen is.’

‘We besloten ons werk zo goed mogelijk te doen, in plaats van koste wat kost aan kpi’s vast te houden’

Maatschappelijk aspect
Volgens Van de Burgt kreeg haar werk meteen een andere lading. Klantcontact ging niet langer uitsluitend over het beantwoorden van vragen, maar ook over het bieden van duidelijkheid op momenten waarop mensen onzeker waren. ‘Sommige klanten worstelen met de keuze voor een contract, begrijpen hun energienota niet of vragen zich af hoe hun termijnbedrag tot stand komt. Ook willen ze weten of ze wel of geen zonnepanelen moeten nemen. Dat zijn vragen die voor mensen grote gevolgen kunnen hebben.’ Juist dat maatschappelijke aspect spreekt haar aan. ‘Bij Greenchoice kunnen we echt verschil maken in het leven van consumenten.’ Vanuit het hoofdkantoor in Rotterdam geeft Van de Burgt inmiddels leiding aan vrijwel de volledige consumentenserviceorganisatie van Greenchoice van ongeveer 150 medewerkers. Onder haar verantwoordelijkheid vallen niet alleen de serviceteams, maar ook workforce management, klachtenmanagement, webcare, servicedesign, kwaliteit, procesverbetering en de service-experts in de tweede lijn. Ook het verbeteren van de online klantomgeving en self service maken onderdeel uit van haar verantwoordelijkheid. De flexibele schil bestaat grotendeels uit studenten die intern worden opgeleid. Die investering betaalt zich volgens Van de Burgt terug. Studenten blijven vaak langer dan verwacht en groeien regelmatig door naar een vaste functie. ‘We investeren echt in hun opleiding, vanuit de gedachte dat ze langer blijven. Het is een vrij vaste pool.’ Het opleiden van nieuwe medewerkers is de afgelopen jaren bovendien steeds intensiever geworden. ‘Een volledig inwerktraject duurt al snel een maand. Voor studenten soms nog wat langer, omdat zij niet fulltime beschikbaar zijn. De energiemarkt wordt ondertussen alleen maar complexer, met nieuwe regelgeving, proposities en ontwikkelingen rond bijvoorbeeld zonnepanelen.’ Juist die dynamiek maakt het werk volgens haar interessant. Tegelijkertijd vraagt het om een organisatie die snel kan schakelen wanneer politieke besluiten of internationale ontwikkelingen plotseling voor grote veranderingen zorgen. ‘Politieke besluiten worden vaak heel lang uitgesteld, waarna er ineens een definitief besluit ligt dat binnen twee maanden moet zijn doorgevoerd. Dan moeten we heel snel schakelen.’ Dat bleek opnieuw toen de spanningen rond de Straat van Hormuz opliepen. Vrijwel direct nam het aantal telefoontjes van bezorgde klanten toe. ‘De eerste paar dagen was het bij ons meteen een gekkenhuis. Op dat soort gebeurtenissen kun je je nauwelijks maanden van tevoren voorbereiden.’ Volgens Van de Burgt laten zulke momenten zien dat persoonlijk contact onmisbaar blijft. Veel klanten zoeken niet alleen informatie, maar ook bevestiging dat zij de juiste keuzes maken. ‘Voor ons is het verschil tussen een variabel en een vast contract gesneden koek, maar voor veel consumenten is dat niet vanzelfsprekend. Zij vinden het prettig wanneer iemand dat aan de telefoon rustig uitlegt.’

Marjon van de Burgt

Toestroom
Dat vertrouwen vraagt om een goed georganiseerde serviceorganisatie. Toen Van de Burgt zes jaar geleden bij Greenchoice begon, zag die er nog heel anders uit. Verschillende serviceteams werkten grotendeels naast elkaar en specialistische kennis was verspreid over de organisatie. ‘Het was duidelijk dat die structuur niet langer voldeed. In de jaren erna werden die onderdelen samengebracht tot één geïntegreerde consumentenserviceorganisatie. Daardoor werd het eenvoudiger om kennis te delen, capaciteit flexibel in te zetten en sneller beslissingen te nemen. Door de enorme toestroom aan vragen tijdens de energiecrisis bleek hoe noodzakelijk die wijzigingen waren. De situatie was niet meer beheersbaar, maar dat hebben we volledig op orde gebracht en ook anders georganiseerd.’ Deze periode veranderde ook haar kijk op leiderschap. De eerste reflex was om medewerkers harder te laten werken, maar al snel bleek dat de oplossing ergens anders lag. In plaats daarvan maakte Greenchoice duidelijke keuzes over wat op dat moment wel én niet haalbaar was. ‘We hebben toen besloten duidelijke kaders te stellen en daarbinnen zo goed mogelijk ons werk te doen. In plaats van koste wat kost vast te houden aan de KPI’s die we eerder hadden vastgesteld, zijn we opnieuw gaan kijken naar wat nog haalbaar was. Dat werkte uiteindelijk heel goed, maar het duurde wel even voordat ik tot het inzicht kwam dat we onze oorspronkelijke plannen echt moesten loslaten.’ Ook inhoudelijk ontwikkelde de serviceorganisatie zich verder. ‘Onze basisserviceteams beantwoorden nog altijd 70 tot 80 procent van alle klantvragen. Daarnaast hebben we nu een service-expertteam voor complexere onderwerpen en minder gangbare producten.’ Volgens Van de Burgt maakt dat de dienstverlening niet alleen efficiënter, maar ook prettiger voor medewerkers. ‘Het geeft ons meer slagkracht. Servicemedewerkers hoeven niet ieder detail te kennen, terwijl juist die laatste twintig procent van de vragen heel complex kan zijn.’

Snijvlak
Naast de organisatorische vernieuwing speelde technologie de afgelopen jaren een belangrijke rol. Een van de grootste projecten was de vervanging van het telefonieplatform. De overstap leverde meer op dan een nieuw systeem. Waar het oude platform regelmatig storingen kende, biedt de nieuwe omgeving ruimte voor verdere innovatie. Daardoor kan Greenchoice stap voor stap nieuwe toepassingen introduceren, zoals Agent Assist en klantverificatie vóór het gesprek. ‘Nu voert een medewerker die verificatie nog tijdens het telefoongesprek uit, maar straks gebeurt dat al eerder in het proces.’ Hoewel Van de Burgt geen technische achtergrond heeft, voelt ze zich wel thuis op het snijvlak van business en technologie. ‘Ik probeer vooral te volgen wat er technisch mogelijk is en vervolgens de vertaalslag te maken naar onze organisatie.’ Diezelfde benadering ligt aan de basis van het servicedesignteam dat onder haar leiding werd opgebouwd. Niet langer staat alleen de afhandeling van klantcontact centraal, maar de volledige klantreis. ‘Dat team kijkt bijvoorbeeld naar wat er gebeurt wanneer iemand ons belt: krijgt diegene eerst een keuzemenu te horen of komt de klant direct bij een medewerker terecht? Ook onderzoekt het team welke pagina’s iemand op onze website te zien krijgt na het invoeren van een bepaalde zoekterm, zoals salderen.’ Voor Van de Burgt is customer experience daarmee geen afzonderlijke discipline, maar een vanzelfsprekend onderdeel. Minstens zo belangrijk vindt ze dat verbeteringen niet alleen van managers of projectteams komen. Via het programma Continu Verbeteren worden medewerkers actief uitgenodigd om ideeën aan te dragen. ‘Een multidisciplinair team beoordeelt vervolgens wat we er mee kunnen doen.’ Vaak zijn het kleine aanpassingen die een groot verschil maken. ‘Voorheen kregen klanten na het inloggen bijvoorbeeld eerst hun oude adres te zien, waardoor ze niet gemakkelijk konden vinden hoe ze naar hun nieuwe adres moesten navigeren.’ Dat soort signalen uit het dagelijkse klantcontact leiden rechtstreeks tot verbeteringen in de app en online omgeving. Niet alleen neemt daardoor de klanttevredenheid toe, ook onnodig klantcontact wordt voorkomen.

Razendsnel
Binnen Greenchoice heeft de stem van de klant inmiddels een vaste plek gekregen in de besluitvorming. Andere afdelingen vragen de klantenservice actief om signalen uit de praktijk te delen. ‘Wanneer er iets over ons in het nieuws verschijnt, krijg ik juist vaak de vraag of ik wil monitoren wat er gebeurt en waarover klanten bellen.’ Ook de resultaten van klant- en contacttevredenheid worden maandelijks besproken. Toch kijkt Van de Burgt liever naar de verhalen achter de cijfers dan naar de cijfers zelf. ‘Ik vind NPS alleen niet per se een instrument waarop je van maand tot maand heel direct kunt sturen. We houden vooral goed bij welke feedback klanten geven en ondernemen actie wanneer dat nodig en mogelijk is.’ Die pragmatische aanpak typeert ook haar leiderschap. Ze geeft medewerkers veel verantwoordelijkheid, zolang de gezamenlijke richting helder is. ‘Ik ben zeker geen micromanager en geef mensen graag de ruimte om vraagstukken zelf op te lossen.’ Tegelijkertijd verwacht ze duidelijkheid en discipline. Juist daarom ziet ze mensgericht leiderschap als de belangrijkste kwaliteit voor managers in klantcontact. Technologie ontwikkelt zich razendsnel, AI neemt steeds meer routinematig werk over en klantvragen worden complexer. Volgens Van de Burgt vraagt dat vooral om leiders die medewerkers meenemen in die veranderingen. ‘Het klantcontactvak staat voor een grote transformatie. Er verandert enorm veel door nieuwe technologische mogelijkheden en de toenemende complexiteit van het werk. Dan heb je leiders nodig die oog houden voor wat er binnen een team gebeurt. Hoe krijg je iedereen mee en hoe begeleid je medewerkers door al die veranderingen? Juist omdat er zoveel verandert, is mensgericht leiderschap belangrijker dan ooit.’

Hard afrekenen
Misschien verklaart dat ook waarom ze zichzelf een passende kandidaat vindt voor de titel Manager of the Year. Niet omdat ze zichzelf als de beste manager ziet, maar omdat ze trots is op wat haar team de afgelopen jaren heeft opgebouwd. ‘Er staat inmiddels een stevige, goed functionerende klantenservice die door onze klanten hoog wordt gewaardeerd. Ik ben trots op de teamleiders die ik om me heen heb verzameld. Iedereen heeft eigen kwaliteiten. Ik denk dat ik goed kan zien waar mensen sterk in zijn en hen daarop kan inzetten. Door medewerkers vanuit hun kwaliteiten te laten werken, zetten we als afdeling grote stappen.’ Daarmee typeert ze misschien ook onbedoeld haar eigen rol. Niet die van de manager die overal zelf het antwoord op heeft, maar van de verbinder die mensen, afdelingen en disciplines bij elkaar brengt. Zelf omschrijft ze het als een van haar belangrijkste verantwoordelijkheden. Of ze de titel uiteindelijk wint, vindt ze van ondergeschikt belang. Natuurlijk, zegt ze lachend, wil ze net als iedereen een spelletje graag winnen. Maar belangrijker vindt ze wat de finale volgens haar laat zien over het vak. ‘Voor zover ik de andere kandidaten ken, zijn we alle drie mensgerichte leiders. Dat vind ik een mooie en belangrijke overeenkomst. Het gaat in ons vak niet alleen om hard afrekenen op cijfers. Er staan nu drie mensen in de finale die oog hebben voor meer dan alleen de resultaten.’

Tekst Kel Koenen | Fotografie Zuiver Beeld

Morgen: Han Bosz