2013 is voor jou het jaar van?
“Twee zaken. Ten eerste: beter grip krijgen op de interne processen. Want dat is gelukt. We liepen achter qua bereikbaarheid en dat moesten we doorbreken. We sturen op 80 procent binnen 30 seconden beantwoorden. Dat haalden we niet, bleek uit de cijfers. Dat had een aantal oorzaken: een verhoogde vraag naar identiteitsbewijzen en paspoorten, daarnaast kregen we te maken met technische storingen en gingen gebukt onder inefficiënte roostering. Dit alles leidde tot veel ophangers, ontevreden klanten en herhaalverkeer. De bulk van de vragen en problemen heeft betrekking op Burgerzaken, de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) en de Wet Werk en Bijstand.
Een half jaar lang voerde ik samen met een stagiaire analyses op contactverkeer uit, op papier, maar ook door met agents en specialisten bij de afdeling Zorg te praten. De afstand tussen beiden bleek te groot; ze wisten niet wat er bij ons aan de voorkant gebeurt. Onze rol stond niet helder op hun netvlies. Hierop introduceerde ik gedurende twee weken ‘Gluren bij de buren’; we gingen meeluisteren met elkaar. Groot voordeel hiervan is dat de specialisten direct de breedheid van ons werkpakket ervoeren. De specialisten bleken onbewust-bekwaam. Ze merkten dat we niet in staat waren het gevraagde kennisniveau te leveren. Hierop zagen ze in dat ze de gewenste informatie moeten ontsluiten. Alleen dan kunnen wij de klantvraag in een keer goed beantwoorden. Concreet dienen we te weten wáár we de kennis kunnen opzoeken; dat is iets anders dan deze paraat hebben.
In werkgroepen blijven we gespitst op informatieontsluiting; we delen de specialisten mee welke vragen ons zijn opgevallen, welke nieuwe informatie we op het scherm willen hebben en zij geven aan welke kennis wij paraat dienen te hebben. Ook heb ik een senior agent aangesteld die zich continu bezighoudt met forecasting en roostering. De cijfers laten nu geen wisselende interpretaties meer toe.”

En wat is het tweede punt?

“Ook hebben we ons in 2013 sterk gemaakt voor kwaliteitsverhoging. Dat betekent budgetneutraal vragen van de achterkant naar de voorkant brengen, First Time Fix realiseren, zoveel mogelijk vragen voorkomen en verwijzen naar digitale informatie. Weet wel, op de frontoffice werken we tegen lagere kosten dan de specialisten aan de achterkant.
Informatieontsluiting is het keyword. Voor agents blijkt het moeilijk de vele applicaties te doorgronden die we gemeentebreed in gebruik hebben. Daarnaast speelt dat ze de klanten bijzonder graag met hun probleem willen helpen. Soms hebben we het antwoord echter niet. Dan moet de burger worden doorgestuurd naar een vakafdeling. Liefst zijn de gegevens via het net raadpleegbaar, zodat de klant het zelf kan opzoeken. Maar dan loop je tegen de stand van de techniek aan. Verder hebben we gemerkt dat onze agent soms té klantvriendelijk is en gaat shoppen bij andere afdelingen, omdat die ene vakafdeling onbereikbaar is. De intentie is goed, maar feit is wel dat de klant hierdoor nog langer in de wacht staat. Negen van de tien keer krijgt hij toch te horen dat een terugbelnotitie wordt gemaakt. Zeg dat dan meteen in de eerste tien seconden van het gesprek, denk ik dan. Dat voorkomt ook bij die klant frustratie voor het onnodige wachten. Ik maak dan liever de interne (on)bereikbaarheid bespreekbaar om het probleem structureel op te lossen.”

Je hebt intern nog veel missiewerk voor het KCC te verrichten. Hoe kan dat?

“Binnen de organisatie staat het KCC niet op het netvlies bij alle afdelingshoofden. Ze zijn niet goed genoeg bekend met onze werkzaamheden. Dat is helaas de realiteit. Eens per zes weken gemiddeld voer ik overleg met ze. Met de afdelingshoofden behept met de WMO en WBB vaker. Vragen als ‘Wat hebben we generiek gepresteerd?’ en ‘Zijn we onze SLA’s nagekomen?’ zijn standaard onderwerp van gesprek. Ik benoem het aantal telefoontjes dat voor die specifieke vakafdeling is binnengekomen en wat ons daarbij is opgevallen. Doel is na te gaan of we bepaalde klantvragen naar de voorkant kunnen overhevelen. Ook kunnen de hoofden aangeven wat ze is opgevallen aan onze werkwijze. Zo leg ik verbinding. Daarnaast reik ik ieder kwartaal een Gouden Telefoon uit. Recent nog aan WMO, omdat de bereikbaarheid van de afdeling is verbeterd. Ik hoop dat dit andere afdelingshoofden prikkelt de competitie aan te gaan.
Als KCC hebben we een signaleringsfunctie; we kunnen goed achterhalen waar in de processen iets is misgegaan. De klant in een keer goed helpen, is het streven. Maar we willen meer: meer informatie van de vakafdelingen beschikbaar stellen voor de burger, meer verwijzen naar de site en meer samenwerken met andere gemeenten en daarmee onze schaalbaarheid vergroten. Met 30 medewerkers, omgerekend 20 fte’s, en 4.300 telefoontjes per week zijn we een klein contactcenter. We kennen een servicebalie, waarbij een gastvrouw bezoekers op weg helpt. Klanten voelen zich hierdoor echt welkom. Andere contactkanalen zijn e-mail, dat nog maar beperkt wordt gebruikt, en met Facebook en Twitter doen we nu ervaring op, samen met collega’s van Communicatie. ’s Ochtends hebben we meer mensen nodig dan ’s middags. We werken met een flexibele schil, maar er zit spanning op. En ik wil wel dat de huidige bezetting blijft, mede gezien de inwerkkosten.”

In hoeverre slaag je erin werk naar de frontoffice over te hevelen?

“Die efficiencyslag wordt door sommigen als bedreigend ervaren. Logisch gevolg is namelijk dat er werk aan de achterkant verdwijnt en er werk aan de voorkant bijkomt. In potentie zouden we kunnen groeien met wellicht 3 tot 5 fte, afkomstig van vakafdelingen. Bij ons ligt sterk de nadruk op telefonie. Dáár zit de weerstand bij sommigen. Mensen vrezen monotonie. Maar de afwisseling zit hem in de inhoud van het werk, het feit dat je de gemeente leert kennen. Niet iedereen is er dan ook geschikt voor.
Ambtenaren die met beleid bezig zijn, zijn in feite meer gericht op bestuur dan op de effecten van hun handelen op de burger. Ze beseffen niet wat het uitsturen van een mailing voor effect heeft op het KCC. We trachten de klant zoveel mogelijk zelfredzaam te maken, willen burgers naar het internet bewegen. Daartoe verrichte een stagiair Gedragswetenschappen onderzoek onder bijstandsgerechtigden. Die bellen ons vaak met de vraag of hun uitkering is gestort, terwijl ze dat ook online kunnen achterhalen. In totaal 93,8 procent van hen beschikt over een computer met internetverbinding. Dat is conform het landelijk gemiddelde. Ze kunnen internetbankieren en weten Digi-D te gebruiken, maar kennen de Mijn-pagina van de gemeente onvoldoende. Hierop hebben we een campagne ontwikkeld, gericht op het geloof in het eigen kunnen, en daarin de doelgroep zelf opgevoerd. Zo zegt A. Peters, 51 jaar, 3 jaar in de bijstand: ‘Het is makkelijker dan internetbankieren’ en ‘Nu weet ik op ieder moment waar ik aan toe ben.’ Zo’n testimonial is toch betrouwbaarder als die van de doelgroep komt in plaats van een ambtenaar.“

Je werkt graag met stagiaires?

“Absoluut. Een stagiair Management, Economie en Recht heeft een pilot begeleid rond de inzet van een virtual coach. Doel daarvan is het inwerken van agents te vereenvoudigen. Met behulp van een digitale toets kunnen we vroegtijdig nagaan of een agent weet waar specifieke informatie te vinden is. Daarnaast heb ik een paardencoach ingeschakeld ter verbetering van de klantgerichtheid van de agents. Sommigen hebben moeite om ‘nee’ te verkopen tegen de klant. Het samenspel met een paard opende de ogen. Halfslachtig gedrag werd meteen afgestraft, terwijl een glashelder signaal niet is mis te verstaan. De sessie bood goed inzicht in het eigen gedrag. Heel overtuigend. Verder heeft iedereen een vragenlijst van Insights ingevuld. Iedereen ontving zijn eigen kleurenpalet én kleurenpaletten van anderen, opdat ze elkaar beter weten te bereiken.”

Wat houd je op dit moment bezig?

“De digitalisering van informatie is nu gaande. Sommige gemeenten zijn er al verder mee. Almere bijvoorbeeld. Het biedt ons de gelegenheid een kijkje in de keuken te nemen. Daarnaast speelt de kanteling van de organisatie. In wijken in de stad gaan we sociale teams opzetten, zogenaamde stips, om dichter bij de burger te zitten. Van daaruit gaat het maatschappelijk middenveld klanten helpen bij de toegang tot bepaalde regelingen. We moeten ervoor waken dat een aanvraag vanuit zo’n stip in een keer goed verloopt. Anders resulteert het in meerdere aanvragen, hogere workload en zijn we slechter af dan daarvoor. De nationale overheid pleit voor meer burgerinitiatief. Daarmee kun je ook een frontoffice kleiner maken. Maar hoe je dat regelt, is nog ongewis. Daar zijn nog geen ervaringen van bekend. Iedereen is er zoekende in. Hetzelfde geldt voor uitvoering van de AWBZ, die er bijkomt. Die moet efficiënter. Dat is een zoektocht. We moeten dus wel tegen de vakafdelingen aan blijven schurken.”

Zijn er organisaties die je nauwlettend volgt, waar je een voorbeeld aan neemt?

“Gemeente Rotterdam is zo’n voorbeeld. Dat heeft het KCC buiten de gemeente geplaatst. Daar ben ik door geïnspireerd. Zeker nu we weten dat we gemeentebreed 200 fte’s moeten bezuinigingen. Gemeente Rotterdam heeft ook nog eens langdurig werklozen geïntegreerd en aan een baan geholpen. Erg innovatief. Bol.com spreekt me ook aan. Op de site word je als klant ingelicht over aankopen van vorige klanten. Daar kunnen we wat van leren, door burgers online naar gelieerde producten te verwijzen. Zo zijn er een heleboel voorbeelden bij andere organisaties weg te halen.
In vergelijking met andere gemeenten presteren we best goed; we zitten in de bovenste middenmoot. Bij de jaarlijkse audit door Telan kwamen we met een 8 uit de bus en in de Benchmark Publiekszaken scoren we een 7,3. Maar dat weegt onder andere ook mee of je dichtbij het gemeentehuis een parkeerplaats hebt. Tja, dat pas je niet zomaar aan in een eeuwenoude stad. Klachten hebben we belachelijk weinig, ondanks dat we op de site en telefonisch expliciet aangeven die door te spelen: circa twintig op jaarbasis.”

Noot: Renate Orth was genomineerd voor de titel Contact Center Manager van het Jaar 2013.



Tekst: Maxim Renders