De term vernieuwend dient zich niet direct aan als het gaat over het Customer Operations Performance Center (COPC). Dit internationaal toegepaste besturingsmodel voor contactcenters bestaat immers al sinds eind jaren 90 van de vorige eeuw. Afstoffen is echter niet benodigd, verzekert Steenbergen. “COPC heeft een wat stringent imago, maar dat wordt het pas als je het doet omdat het moet. De misvatting omtrent deze kwaliteitsstandaard is dat er veel wordt voorgeschreven. Wij hebben gemerkt dat het juist gaat om een gesprekspartner op gelijk niveau. Daar kun je het dus ook mee oneens zijn. Als je de best practises gebruikt om van te leren, houdt dat je als organisatie juist scherp om continu verbetering te blijven inzetten. Het dwingt je bovenal om na te blijven denken wat slimmer kan.”

Wat is slimmer ingericht bij Nuon?
“Wij hebben bijvoorbeeld hele grote stappen gemaakt in zelfroostering. Contactcentermedewerkers bepalen zelf wanneer ze komen werken, in plaats van op kwartierniveau te worden ingeroosterd. Tot dusver heeft één locatie (Arnhem) dit weten te realiseren en lopen er plannen om dat ook voor de andere locaties (Leeuwarden, Alkmaar en Amsterdam) te doen. In mijn optiek is dat juist wél van deze tijd. Onze laatste audit maakte COPC zodanig enthousiast dat ze ons idee wellicht als  best practise gaan inzetten bij andere bedrijven.”

Terug naar het begin: wat was de aanleiding om voor COPC te kiezen?
“Acht jaar geleden realiseerden we ons dat een klantenservice van wereldklasse een vereiste is om mee te kunnen blijven doen in het topsegment van de energiemarkt. Ook willen we graag onderscheidend zijn op dit vlak. Om dit doel te bereiken, hield COPC in 2008 een nulmeting en is een groot deel van onze organisatie getraind. Een jaar later zijn we het besturingsmodel gaan implementeren, waarna in 2010 de eerste certificering plaatshad.”

Wat waren concrete pijnpunten die Nuon wilde verhelpen?
“De klanttevredenheid bevond zich op een basaal niveau; weliswaar werd de ktv gemeten, maar de echte drivers van (on)tevredenheid werden nog niet voldoende ingezet voor verbetering. Laat staan klantloyaliteit en meten op de totale klantreis. Verder was de kwaliteit van onze dienstverlening onvoldoende duidelijk voor onszelf (gebrek aan uniformiteit bijvoorbeeld), werd sturing op de belangrijkste KPI’s bemoeilijkt door een veelvoud aan rapportages en was de efficiency niet overal op orde. Met een percentage van 75% was ons verloop bovendien onnatuurlijk door onvoldoende focus op het werving- en trainingsbeleid.”

Na implementatie slaagde de energieleverancier erin zich jaarlijks te certificeren voor COPC. Hoe verliep dit traject?
“Het adopteren van deze methodiek was een behoorlijke verandering. In het begin werden de vernieuwingen gedaan vanuit het mom ‘COPC vraagt erom’. De interne drive en de overtuiging waren toen nog niet optimaal binnen de organisatie. Sommige benchmarks leken onhaalbaar, zoals een extreem goede klanttevredenheid. Door vol te houden en bepaalde mensen aan boord te halen, met klantgevoel, kennis en een doe-mentaliteit, hebben we een ommekeer in denken kunnen realiseren. Nadat de eerste resultaten werden geboekt, ontstond intern een vliegwieleffect en groeide langzaam het enthousiasme. Maar we moesten zeker wel een aantal hordes nemen.”

Zoals?
“Teamleiders een meer cruciale rol toedienen. In de oude situatie waren zij nog minder dan de helft van de tijd aanwezig in en bij hun team, nu is dat voor 80% het geval. Reden hiervoor is om te zorgen dat onze klantenservicemedewerkers de ruimte en voorwaarden krijgen om hun werk met de klant excellent te kunnen doen. Teamleiders zoeken meer gericht naar de specifieke talenten van individuele medewerkers.
Ook zijn we binnen Kwaliteitsmanagement veel meer gaan kijken en luisteren naar de specifieke klantcontacten. Op álle kanalen en binnen de klantreizen. Welke verbeteringen in het klantproces kunnen we realiseren en wat is de vervolgstap naar wereldklasse?
Daarnaast is er inmiddels veel meer aandacht voor de ontwikkeling van de werknemers. Zij bepalen zelf hun KPI’s; daarin geven ze aan wat hun persoonlijke bijdrage kan zijn aan het behalen van de mission statement van Nuon. Bijvoorbeeld dat ze een x-aantal klanten in de week willen behouden. De status van hun KPI’s ontvangen ze wekelijks in hun mailbox.”

Welke lessen hebben jullie de voorbije jaren geleerd?
“Puur een methode adopteren, heeft geen zin. Een methodiek krijgt pas toegevoegde waarde op het moment dat je hem weet toe te passen in de scope van jouw organisatie en dat je zelf bepaalt wat je eruit wilt halen. Een andere les is dat de meest effectieve mensen en bedrijven negentig procent ‘jatten’. Daar moet je je nooit te groot voor voelen! Wij kopiëren die ideeën die bij ons passen en volgen ons eigen pad hierin. Die tien procent volgt dan wel vanzelf.”

Wat zijn tot op heden de voornaamste resultaten die zijn geboekt tijdens het COPC-traject?
“Onze klanttevredenheid is gestegen tot meer dan 85% tevreden en zeer tevreden klanten. Soms tikken we zelfs 90% aan. Ter vergelijking: circa twee jaar terug was lag de ktv nog op 75%. Deze beweging maakt dat we nu de overtuiging hebben om een NPS te gaan realiseren die écht onderscheidend is binnen de energiemarkt.  
Verder is de First Contact Resolution met 15% verbeterd en is de productiviteit sterk gestegen door een slimmere inzet van uren. Ons utilizationpercentage (hoeveelheid productieve uren) is met tien procent toegenomen. Gevolg is dat klanten ons nog beter kunnen bereiken en daarmee lagere kosten.
Daarnaast is Nuon goed op weg in de wens om uit te groeien tot een ‘Great place to work’. Bij de meest recente meting van onze medewerkertevredenheid en -betrokkenheid scoorden wij op 16 van de 22 punten hoger dan de benchmark. Hierbij gaat het om bedrijven wereldwijd die hun employee engagement survey door Hay Group laten uitvoeren.”

In moderne omnichannelomgevingen worden klantcontactprofessionals gestimuleerd om out-of-the-box te denken, wordt ondernemerschap en autonomie aangemoedigd en worden klanten via klantreizen integraal benaderd. Waarom dan toch vasthouden aan sturing op AHT?
“Het is maar net hoe je er mee omgaat. Voor Nuon is een besturingssysteem een kompas. Een kompas dat richting geeft en juist aan zet tot denken. Waarom doe je wat je doet? En wat is het verhaal achter de sturing en cijfers? Als een klant contact met ons opneemt, is First Contact Resolution voor ons het vertrekpunt. De AHT van dat contact is als prestatie-indicator wel een factor, maar nooit een doel op zich. Het gaat om de integrale aanpak en wij kijken altijd naar een combinatie van klanttevredenheid, efficiency en sales. Ook binnen onze organisatie leeft de overtuiging dat zelfsturing en stimuleren van ondernemerschap past bij de wereld van 2016. Tegelijkertijd hebben wij het als prettig ervaren dat er een soort van huishoudboekje is, dat jou helpt te herinneren waar je allemaal aan kunt denken. Mensen met een boodschappenlijstje geven in een supermarkt immers ook minder geld uit dan de spontane shoppers.
Bijvoorbeeld bij de implementatie van nieuwe projecten hebben wij een standaardcheck ingebouwd. Op die manier is altijd duidelijk zichtbaar welke veranderingen op het gebied van training, kwaliteit of werkinstructies benodigd zijn. Bovendien is onze kennisbank ingericht op basis van klantreizen. Als die waarde toevoegen aan FCR,  KTV of kwaliteit, wordt de kennisbank daarmee gevuld. Zo raak je meer ‘in control’.”

In hoeverre heeft COPC zich weten aan te passen aan klantcontactgerelateerde ontwikkelingen?
“Hier hebben wij ook wel vraagtekens over gehad, maar de laatste jaren merkten we dat COPC meebeweegt met wat de markt vraagt. Een voorbeeld is het 6.0 Customer Experience Model dat begin februari dit jaar is gelanceerd. Hierin wordt een onderverdeling gemaakt in assisted (telefonie, e-mail, chat, sms, social media) en unassisted kanalen (IVR, web, app). Bovendien doet het Customer Operations Performance Center ook intrede buiten de scope van klantenservice, zoals de customer journey teams, sales en meer marketingachtige divisies. Wij zullen dit blijven volgen, want mogelijk helpt het in de next step die Nuon wil maken.”

En die volgende stap is?
“Een Net Promoter Score die dik in de plus zit! Voor energie zijn de meeste mensen nog geen promoter. Dat willen wij veranderen. De komende tijd gaan we daarom veel meer op de emotionele klantbeleving inzetten.”