Arja Boele, die als manager Klantcontact is aangesteld bij Nederlandse Loterij, ontvangt ons in het voormalige pand van De Lotto in Rijswijk. Die vestiging wordt as we speak omgetoverd tot hoofdkantoor. Vanwege de drastische verbouwingen (‘alles wordt gestript’) en daarmee een gebrek aan een receptie, haalt ze ons hoogstpersoonlijk op de parkeerplaats op waarna een donkere goederenlift ons naar de eerste etage brengt. Daar aangekomen maken de luide muziek en fluitende bouwvakkers het plaatje compleet: hier wordt flink gebouwd. “Met een beetje geluk is deze verbouwing in november klaar. Er komt één grote kantoortuin, met werkplekken voor alle medewerkers. Inderdaad, ook de teamleiders, managers en directieleden komen hier te zitten”, vertelt Boele. Tot het zover is blijft Staatsloterij gevestigd in Den Haag, tegenover Paleis Noordeinde. Hoe prachtig die locatie ook is, de standplaats bleek eenvoudig te klein om plek te bieden aan alle werknemers van de nieuwe kansspelorganisatie.

Teamsamenstelling
Na lang wikken en wegen heeft Boele, in samenwerking met haar ‘evenknie’ Agaath van Til (per 1 augustus jongstleden gestopt als hoofd Klantcontactdivisie van Nederlandse Staatloterij, red.), gekozen voor een constructie waarin 25% van de klantcontacten intern wordt afgehandeld en 75% op een externe locatie. “Na de aankondiging van deze mogelijke fusie circa twee jaar geleden, zochten Agaath en ik contact met elkaar en zijn we het gesprek aangegaan. Over de inrichting van processen bijvoorbeeld. Zo had De Lotto alles in huis, op een stuk retentie na, terwijl het klantcontact van Staatsloterij volledig extern werd afgehandeld. Zij hebben bovendien twee merken en een maandelijkse trekking en wij vijf merken en een wekelijkse trekking. Met z’n tweeën maakten we daarop een zo goed mogelijk klantcontactplan.” Resultaat is dat begin volgend jaar driekwart van de contacten van Nederlandse Loterij is uitbesteed (ruim 100 fte), en een kwart inhouse (45 fte). De tweede lijn is het enige team dat echt is samengevoegd; deze medewerkers fungeren als vraagbaak voor de frontoffice, pakken meer complexe klachten op samen met de juridische afdeling en handelen de processen met betrekking tot prijswinnaars af.
Hoewel het contactcenter de grootste kostenpost van de organisatie is, krijgt het de volle aandacht van directie en managementteam. Immers, benadrukt Boele, zonder een goede klantenservice kun je misschien wel veel loten verkopen, maar wat heb je daar aan als je je klanten vervolgens ook weer snel kwijt bent? “Klantenservice is geen ondergeschoven kindje meer.”

Harmoniseren
De klantenserviceafdelingen van beide bedrijven sluiten goed op elkaar aan, vindt de goedlachse klantcontactmanager. De gemene deler is overduidelijk klanttevredenheid. Nu ze één merk zijn, is het aan de medewerkers om met elkaar een stip op de horizon te zetten. “Natuurlijk moeten ze nog aan elkaar wennen en bepaalde manieren loslaten. Dat vergt vooral tijd. Voor de rest moeten goede processen bijdragen aan het harmoniseren van de onderlinge verschillen.” De fusie heeft in haar optiek nu al (kleine) winst opgeleverd; doordeweeks zijn de openingstijden verruimd naar 21 uur ’s avonds, voor Toto zelfs naar 23 uur ’s avonds, en klanten kunnen nu ook in het weekeinde het contactcenter van de kansspelorganisatie bereiken. Pieken in het contactverkeer zijn veelal een rechtstreeks gevolg van trekkingen, acties en incasso’s.
Klanttevredenheid is zonder meer speerpunt nummer 1 binnen Nederlandse Loterij, verzekert Boele. Op een schaal van 1 tot 5 zit het kansspelbedrijf nu op een 4. Met goed opgeleide medewerkers en een gedegen kennisbank worden de meeste klantvragen goed opgevangen, verklaart ze de score. “Natuurlijk kijken we ook naar de gemiddelde afhandeltijd en servicelevels, maar de klant- en medewerkertevredenheid staan daar nadrukkelijk boven.” Hoewel in mindere mate van belang, probeert het bedrijf uiteraard ook de kosten te drukken. “Onze gehele omzet dragen wij af aan goede doelen, veelal op het gebied van sporten en bewegen. Ofwel, als minder mensen meedoen met loterijen gaat er minder geld richting NOC*NSF en de goede doelen. Een groot probleem, dus zoeken we standaard naar andere manieren om de kosten te beperken.”

Open kaart spelen
De Rijswijkse organisatie gaat in de nabije toekomst al haar kaarten op tafel gooien. Met het oog op Kansspelen Op Afstand (KOA)*, de nieuwe wetgeving die in aantocht is, werkt Nederlandse Loterij momenteel toe naar de totstandkoming van één online platform waar spelers straks terecht kunnen voor alle huidige zeven spellen én voor poker, bingo en casino. De precieze livegang moet nog definitief worden bepaald. “Los van elkaar waren De Lotto en Staatsloterij te klein om de strijd met andere kansspelorganisaties aan te gaan. Door de KOA móéten wij nu wel met een soort gamingplatform komen. Op die gezamenlijke portal komt eveneens een telefonieplatform, waarin alle klantinformatie samenkomt. Klantenservicepagina’s, campagnemanagement, voicelogs opslaan, rapportages; alles komt met elkaar in verbinding te staan.” Cruciaal, vindt Boele, wil je een compleet klantbeeld hebben en in staat zijn om klanten zo goed mogelijk te helpen.
Bovenop dit alles gaat de organisatie de komende tijd ook nog haar verouderde crm-systeem vervangen en staan er diverse vacatures uit, zoals voor een forecaster/planner en een kwaliteitsmanager die data-analyses gaat maken en nauw overlegt met marketing. “We zitten nu vlak voor het moment dat de trein echt gaat lopen. Veel aandacht gaat momenteel uit naar de mensen. In november staat de verhuizing naar Rijswijk op het programma, gevolgd door de lancering van de nieuwe portal in de periode daarna. Spannende tijden dus!”

Noot: lees in de fysieke uitgave van CustomerFirst (9-2016) ook het interview met Hannelore Jager, directeur Sales & Service van Nederlandse Loterij.

KADER: De feiten

• Zeven kansspelen: Staatsloterij, Lotto, Eurojackpot, Miljoenenspel, Lucky Day, Krasloten en Toto.
• Ceo: Niels Onkenhout (per 1 september 2016)
• Huidige contactkanalen: telefonie, e-mail, WhatsApp, Twitter, Facebook, virtual assistant Lotte.
• Aantal calls per maand: gemiddeld 7.000
• Aantal e-mails per maand: gemiddeld 15.000
• Aantal medewerkers: 50 intern / 100-120 extern
• Leeftijd: gemiddeld 30-35 jaar (intern)
• Impact fusie: personeelsbestand geslonken met circa 25%
• Veelgestelde vragen: ‘Hoe kan ik meespelen?’ en ‘Ik heb gewonnen. Wat nu?’.
• Kernwaarden: Sportief, Passie, Ondernemerschap, Resultaatgericht en Transparant (S.P.O.R.T)