Tot twee jaar geleden waren data en digital typische onderwerpen die bij IT thuishoorden. Maar omdat deze thema’s meer en meer businessonderwerpen worden, heeft Royal Schiphol Group vanaf 2017 een afdeling Digital, die wordt aangestuurd door een Chief Digital Officer. Gerzee vervult deze functie sinds februari 2018. Hij vertelt: ‘Onze afdeling denkt vanuit de waarde voor verschillende klantgroepen. Digitale en datagedreven producten en diensten zijn middelen om de waarde voor klantgroepen te verhogen. Intern noemen wij dit: superkracht geven aan mensen die beslissingen moeten nemen op de luchthaven, of dat nu passagiers zijn of medewerkers van Schiphol of onze partners zoals luchtvaartmaatschappijen, bagage-afhandelaars of schoonmaakbedrijven. We doen dit dus echt vanuit een klantfocus.’
Dat is het grote verschil tussen Digital en de afdeling IT-afdeling, zegt Gerzee. ‘IT is het fundament, de infrastructuur, waarop Digital verschillende waarden kan realiseren voor de verschillende klantgroepen. We leveren producten en services, gebaseerd op data en technologie, en introduceren nieuwe manieren van werken om medewerkers en passagiers superkrachten te geven.’

Verbeteren customer journey
Om duidelijk te maken waar Schiphol wel en niet in investeert, zijn drie value streams gedefinieerd: customer experience, smart assets & buildings en airport & airline performance. ‘Die drie beïnvloeden elkaar, want als de vliegtuigen vaker op tijd vertrekken heeft dat impact op de ervaring van passagiers. Datzelfde geldt natuurlijk voor middelen als bagagebanden, roltrappen en airco’s: op het moment dat die minder storingen hebben, leidt dat tot een betere beleving bij iedereen die gebruikmaakt van de luchthaven. Alles hangt namelijk met alles samen. De waardenstromen helpen om focus aan te brengen in innovatieprojecten’, meent Gerzee.
De eerste value stream – customer experience – gaat primair over het verbeteren van de customer journey van passagiers. In eerste instantie door begeleiding te bieden vanaf de deur van de luchthaven tot aan de gate, maar in de toekomst is het doel dat dit ook in het traject daarvoor kan worden geboden. ‘Veertig procent van de vertrekkende passagiers gebruikt momenteel de Schiphol-app of -website’, vertelt de CDO. ‘Daarmee kunnen ze onder meer een parkeerplaats reserveren, makkelijk de weg vinden op de luchthaven, zien hoe lang de actuele wachttijden bij security zijn en real-time notificaties ontvangen bij een wijziging van gate of vertrektijd. In de toekomst willen we dat uitbreiden met diensten als: wat is de verwachte wachttijd bij security en de paspoortcontrole op het moment dat ik ga vliegen? Daarvoor is het cruciaal dat we betrouwbare voorspellingen maken. Dat zouden we kunnen doen we met AI.’
Een volgende stap is deze voorspelling koppelen aan de filevoorspellingen van de ANWB en de data van NS om te komen tot een gepersonaliseerd advies hoe laat iemand thuis moet vertrekken om op een relaxte manier zijn vlucht te halen, zonder al te lang op de luchthaven te hoeven wachten.

We beginnen niet bij de techniek, maar bij de klantvraag

Datahub
De basis achter dit soort nieuwe diensten zijn real-time data over wat er op de luchthaven gebeurt. Schiphol gebruikt eigen data uit tientallen systemen – van de poortjes waar mensen hun boardingpass moeten scannen tot en met data van maar liefst 70.000 sensoren – maar ook data van derden, bijvoorbeeld data van airlines over hoeveel mensen er op een vlucht zitten. ‘Ik weet niet precies hoeveel databronnen we hebben, het zijn er honderden. Het gaat bovendien om heel veel verschillende soorten data. Die brengen we allemaal samen op één platform, onze datahub’, duidt Gerzee.
Die datahub wordt door de luchthaven zelf gebruikt voor de ontwikkeling van nieuwe digitale diensten, maar de data worden ook gedeeld met andere partijen die op hun beurt hun dienstverlening kunnen verbeteren. De data die Schiphol zelf gebruikt worden vanuit de datahub ingeladen in een nieuw ontwikkeld systeem dat Wilbur heet, naar één van de twee gebroeders Wright – pioniers in de geschiedenis van de luchtvaart. Wilbur koppelt data aan beheersmaatregelen. Gerzee geeft een voorbeeld van een project in de categorie airport & airline performance: ‘Met sensoren kunnen we meten hoe druk het is in de hal waar je je bagage ophaalt. Als daar meer dan een bepaald aantal passagiers staan te wachten, dan moet de airco worden aangezet. Wilbur meldt deze beheersmaatregel direct aan de persoon die hier verantwoordelijk voor is. Dat gebeurt via menselijke tussenkomst: de operator ontvangt een signaal dat hij actie moet nemen en neemt het definitieve besluit.’

Datagedreven processen
Daarnaast worden de data gedeeld met partners. ‘We hebben momenteel negen API’s waar partijen gebruik van kunnen maken om onze data binnen te halen in hun systemen’, vertelt de Chief Digital Officer. ‘Vorig jaar hebben we maar liefst 1,5 miljard van dit soort opvragingen van data gehad, afkomstig van partners op de luchthaven, zoals luchtvaartmaatschappijen en bagage-afhandelaars, maar ook van partijen als Google en Apple die wayfinding apps aanbieden.’
Een voorbeeld van betere dienstverlening dankzij data, is het inzetten van extra verkeersbegeleiders op het moment dat het druk is bij Kiss & Ride. ‘Voorheen keken verkeersbegeleiders gewoon of het druk was, nu krijgen ze automatisch een signaal op hun telefoon dat het aantal auto’s een bepaalde grens overschrijdt en dat hun inzet gewenst is.’
Een ander voorbeeld is de datagedreven schoonmaak van onder meer de toiletten. ‘We meten hoeveel mensen de toiletten bezoeken en krijgen bovendien real-time feedback via de smileys. Per maand krijgen we maar liefst 500.000 beoordelingen op die manier. Vroeger maakten de schoonmaakbedrijven volgens vaste schema’s schoon, nu kunnen ze dat gaan doen op basis van data.’


Pilots
Dit zijn allemaal voorbeelden van wat Gerzee omschrijft als ‘superkracht geven aan mensen die beslissingen moeten nemen’. ‘Zo kunnen we door steeds betere analyse goed voorspellen hoe druk het gaat worden op de luchthaven. Op basis hiervan kunnen we de benodigde capaciteit aan beveiligingspersoneel aanpassen. Dit is goed voor de passagier, goed voor de luchtvaartmaatschappij en goed voor Schiphol.’
Met 25 miljoen transferpassagiers is het heel belangrijk dat zij een aansluitende vlucht kunnen halen. Soms is dat best krap. ‘Daarom zijn we een ‘short connections’-pilot gestart’, vertelt hij. ‘Het doel van deze pilot is om passagiers met een korte overstaptijd op een soepele manier overal tussendoor te loodsen, middels een priority pass voor de security. Zo’n pas kun je verkrijgen bij een speciaal hiervoor ontwikkelde selfservicekiosk.’
Een andere pilot is een deep learning project rond de vliegtuigopstelplaatsen aan de gate. Daar vinden gelijktijdig veel processen plaats: passagiers, catering en bagage moeten het vliegtuig in en uit; er moet kerosine worden getankt; er vinden controles plaats aan het toestel, et cetera. In de pilot worden al deze processen gemonitord door camera’s. Met beeldherkenning worden de beelden omgezet naar data, die gebruikt kunnen worden om voorspellingen te doen en beslissingen te nemen. Bijvoorbeeld: gaat dit toestel op tijd vertrekken? Gerzee: ‘Als je weet dat er een proces vertraagd is waardoor het toestel niet op tijd kan vertrekken, kun je direct de planning van andere processen daarop aanpassen, zoals de gateplanning. Niet in de laatste plaats kunnen we passagiers via app of web laten weten dat hun vlucht later vertrekt, zodat ze op hun gemak nog een kopje koffie kunnen gaan drinken.’

Samen agile ontwikkelen
Deze pilots zijn samenwerkingsverbanden met een veelheid aan partijen die actief zijn op en rond de luchthaven. ‘Want’, zo zegt Gerzee, ‘datgene wat een klant ervaart, is voor een groot deel afhankelijk van de communicatie tussen alle partners die moeten samenwerken in een proces. Hoe eerder je al die partners van de juiste informatie kunt voorzien, hoe beter de samenwerking zal verlopen. Daarom vinden we het bij deze pilots belangrijk om vanaf het allereerste moment alle stakeholders te betrekken. We beginnen niet bij de techniek, maar bij de klantvraag. Bij zo’n ‘short connections’-pilot praten dus ook passagiers mee, want voor hen doen we het uiteindelijk allemaal.’
Het betrekken van alle partijen is des te belangrijker omdat de customer journey van zoveel factoren afhankelijk is. Gerzee lacht: ‘Toen ik hier aantrad wist ik wel dat de complexiteit op een luchthaven enorm groot is, maar als je in de praktijk ziet hoeveel factoren impact hebben op de ervaringen van onze klanten, dan schrik je alsnog. De aantallen processen die elkaar beïnvloeden zijn gigantisch.’

Het is voorlopig dan ook nog een utopie om de customer journey van alle klantgroepen van A tot Z te managen. Schiphol zet liever kleine stappen. ‘We doen alle ontwikkeling agile. We beginnen klein, met een goed afgebakende klantvraag, en we laten alle stakeholders vanaf het begin meepraten en meedenken. Het is echt co-creatie. We toetsen concepten zo snel mogelijk in de praktijk, bij passagiers, bij onze eigen medewerkers of bij medewerkers van onze partnerbedrijven. Als iets niet werkt, dan stoppen we het ook net zo snel weer of we passen het idee radicaal aan. Daardoor hebben we een hele steile leercurve.’
Een aandachtspunt is om de bedrijfscultuur mee te laten veranderen. ‘Natuurlijk betrekken we medewerkers op het moment dat we een nieuw concept uitrollen. Maar we proberen daarnaast ook te werken aan een digitale mindset op de luchthaven. We moeten ervoor zorgen dat de capabilities van medewerkers meegroeien met onze ambitie. Zo organiseren we bijvoorbeeld ieder jaar een digitale week waarin we medewerkers laten kennismaken met nieuwe technologie. Op die manier proberen we te bereiken dat medewerkers nieuwe technologie snel omarmen; dat ze het niet eng vinden maar juist enthousiast raken omdat ze weten dat technologie hen superkracht kan geven.’

Gerzee besluit dan ook met een advies: ‘Leg de focus niet op de techniek, maar begin met de persoon die je wilt ondersteunen met deze techniek. Wat zijn zijn behoeften? Sluit de technologische innovatie aan bij zijn manier van denken en doen? Neem de organisatie mee in wat digitalisering kan betekenen. Want digitaal in een traditioneel denkende, ‘oude’ organisatie, levert hooguit een hele dure oude organisatie op, en geen digitale transformatie.’