Een Best Workplace-titel ontvang je niet zomaar, dat weten de winnaars van dit jaar: Atlassian, DELA Coöperatie, Lean Consultancy Group en Viisi Hypotheken. In de eerste editie van deze werkgeluk-reeks bevraagt CustomerFirst ‘Viisionair’ en zelforganisatiecoach Marc-Peter Pijper.

Als freelancer met een huizenwens liep Marc-Peter Pijper zo’n vier jaar geleden het Amsterdamse kantoor van Viisi Hypotheken binnen. Voordat hij het wist, bevond hij zich middenin een sollicitatieproces bij deze snelgroeiende hypotheekadviesketen. Ondanks dat hij zijn vrijheid niet wilde opgeven en niet op zoek was naar een vaste baan, was hij gecharmeerd door Viisi’s ambitie om te werken met zelfsturende teams. ‘Ik realiseerde me dat ik het miste om voor langere tijd mee te werken aan een visie en missie van een bedrijf. Factoren die enorm spelen bij dit bedrijf, en zich uiten in een dubbele purpose: let’s change finance en let’s change work.’

Vernislaagje
Viisi Hypotheken ontving dit jaar voor de tweede keer de titel Best Small Workplace. In 2010 werd de financieel dienstverlener opgericht met als doel om de financiële wereld beter, duurzamer en meer lange termijn gericht te maken. Daarbij zegt het bedrijf te investeren in de werkomgeving. Iedereen kan zijn of haar persoonlijke purpose nastreven, de Great Place to Work-titel is daarbij de kers op de taart. De weg hiernaartoe gaat niet zonder hobbels, weet ook Pijper. ‘In de eerste plaats moet je het écht goed willen doen voor je medewerkers, dus niet alleen vanuit employer branding-perspectief een ‘GPTW’-poster op de muur willen hangen.’ De coronacrisis blijkt een goede lakmoesproef voor het beantwoorden van de vraag: ‘welke stakeholders staan er op nummer één?’. ‘Je plukt er tijdens een crisis direct de bedrijven uit waar medewerkersbelang slechts een dun vernislaagje is. Zij duiken in een paniekreactie hun excelbestanden in en snijden de makkelijkste kosten er direct uit. Principes hebben pas waarde als je ze ook naleeft, als ze pijn gaan doen. In de eerste week van de crisis hebben we als bedrijf direct een statement gemaakt: samen uit, samen thuis. We doen er alles aan om als volledig team door de crisis te komen. Met dat als startpunt hebben we gekeken hoe lang we het zonder omzet konden uithouden. En we hebben als team naar manieren gezocht om onze liquiditeit te verhogen. Zodra je deze stappen hebt gezet, heb je nog steeds geen garantie dat iedereen kan blijven, maar je weet dat je als volledig team de schouders eronder zet.’


Baas genaamd ‘purpose’
Zelfsturing: hype of here to stay? ‘De intensiteit van de rage is bijna gevaarlijk. Als je met een verkeerde mindset begint – ‘wij moeten er ook iets mee’ – zie je dat het vaak mislukt. Dan is het beginpunt al verkeerd. Vraag je in eerste instantie af waarom mensen voor je bedrijf willen komen werken.’ Het antwoord vindt Viisi Hypotheken in de zelfbeschikkingstheorie. ‘Het gaat medewerkers om zelfontwikkeling én een stuk zingeving. De autonomie die ze zoeken staat wat ons betreft los van klassieke managementstructuren.’ Bij Viisi Hypotheken wordt gewerkt met ‘holacracy’: een vorm van zelforganisatie waarin medewerkers zelf achter het stuur zitten en waar traditionele functieomschrijvingen zijn opgedeeld in rollen. In teams beslis je samen met wie je wat oppakt en op welke plek iedereen tot bloei kan komen. ‘Waarom zou je hen in de weg zitten? Je hoort juist alle obstakels uit de weg te ruimen.’ De zelforganiserende teams zijn autonoom en beslissen zelf over ontwikkeling. ‘Natuurlijk werken we gezamenlijk naar één purpose toe, maar hoe we er komen, bepalen de teams zelf. Het grote doel, let’s change finance, knippen de teams op in kleinere brokken. We zeggen wel eens: ‘de managers zijn bij ons weg, purpose is onze nieuwe baas’.’

Nieuwe rollen
Het omtoveren van een conventionele management hiërarchie naar een zelforganiserende organisatie heeft logischerwijs voeten in de aarde. Daarbij is de organisatie nooit ‘af’, wat volgens de Viisionairs tevens de charme is. ‘Zelforganisatie houdt in dat teams zelf bedenken welke rollen ze nodig hebben en hoe deze worden ingevuld. Daarvoor kijken ze naar de ontwikkelingen in hun eigen werkveld. Onze organisatie is daarom altijd in beweging, fluïde.’ Desondanks moet Pijper ook toegeven dat dit een intensief traject is geweest. Je moet afstappen van een oude organisatievorm, een switch die met name moeilijk is voor mensen met meer werkervaring, die meer moeten afleren. ’Nieuwe collega’s die pas zijn afgestudeerd zien Viisi juist vaak als een warm bad dat alle elementen van de zelfbeschikkingstheorie in zich heeft. Maar je moet ook rekening houden met mensen die het in het verleden juist prettig vonden om een teamleider te hebben die hen elke dag vertelt wat er moet gebeuren. Toch hebben we als compleet team gezegd dat het veilig genoeg was om met zelforganisatie te experimenteren. Vrij snel zag je dat ook dat de sceptici begonnen op te bloeien en rollen oppakten die beter bij hen pasten. Best bijzonder: deze ommekeer was zelfs bij de grootste criticus in het bedrijf binnen zes maanden gemaakt.’ Bij Viisi resulteert dat in het bijzonder in wederzijds vertrouwen. ‘Simpel’, volgens Pijper: ‘Je ontvangt vertrouwen als je het geeft.’ En dat leidt weer tot zingeving, als je het de financieel dienstverlener vraagt.


Keurslijf
Het juryrapport van Great Place To Work laat zien dat de koplopers met name goed zijn in het creëren van betrokken medewerkers. ‘Je hoort tegenwoordig zóveel over happiness coaches en werkgeluk, maar moet je als bedrijf alleen maar op zoek zijn naar ‘heppie de peppie’-medewerkers? Dat is volgens ons niet het recept voor betrokken medewerkers. Het doel is juist om iedere dag naar je werk te gaan en het gevoel hebben dat het zin heeft wat je samen met je team doet. Onze teams bepalen zelf hoe het werk gedaan wordt en teamleden weten dat ze op elkaar kunnen rekenen.’ Volgens Pijper is een andere belangrijke pijler: transparantie. In principe is alle bedrijfsinformatie op ieder moment toegankelijk voor alle Viisionairs. ‘Dit is cruciaal als je werkt met zelforganisatie, waar veel besluiten decentraal worden genomen.’ Pijper concludeert overtuigd: ‘Omdat medewerkers niet vastzitten in het keurslijf van een functieomschrijving, kunnen de teams aan de hand van alle transparante data zelf rollen bedenken en aanpassen. Ook dit verhoogt betrokkenheid.’

PeopleFirst?
Allemaal leuk en aardig, maar hoe scoort Viisi Hypotheken nu eigenlijk in klant- en medewerkerstevredenheid? Wat het bedrijf betreft vloeit alles voort uit een ‘People First’-strategie. Het blijkt aan te slaan: het bedrijf scoort een 9,8 op klanttevredenheid. ‘Klanten komen bij ons op nummer twee, medewerkers zetten wij op de eerste plek.’ De organisatie kijkt echter niet veel naar Net Promoter Scores. ‘Die meten alleen de waarschijnlijkheid van aanbevelingen. Veel liever meten we het daadwerkelijke aantal aanbevelingen. Wij vroegen ons af: hoeveel nieuwe collega’s komen binnen op aanbeveling van bestaande collega’s? De helft. En een kwart komt binnen als klant, zoals ikzelf. Als je eigen medewerkers andere mensen aantrekken, ben je goed bezig als bedrijf. We meten alsnog heel veel, maar uiteindelijk draait het voor ons allemaal om de kracht van ouderwetse mond-tot-mondreclame. En die reclame begint dus bij de medewerkers zelf. Het begint bij kameraadschap binnen je eigen team. Dat je voor elkaar door het vuur gaat. Dan komt de rest vanzelf. Dus ook tevreden klanten.'

Fotografie: Zuiver Beeld