Cisco weet zich net als DHL en Hilton door een mensgerichte aanpak te onderscheiden op het gebied van werkgeluk. Een voorbeeld voor vele organisaties, luidt het jurycommentaar. Ester Klaeijsen (HR-lead Nederland) is enthousiast over de benoeming. ‘Het is goed een meetlat te hebben zodat we weten hoe we het beter kunnen doen. Onze medewerkers zijn tenslotte het belangrijkst: zonder hen hebben we geen producten, geen innovatie.’ Klaeijsen is onderdeel van het dynamische team van ‘GPTW-toevoegers’, zoals de techreus dat noemt. Ofwel: een groep die bestaat uit medewerkers die allemaal iets bijdragen aan het GPTW-traject. ‘Zo’n wereldwijde erkenning krijg je niet door een paar mensen een formulier in te laten vullen.’

Hollandse nuchterheid
Hoewel november voor het tweede jaar op rij een feestmaand had moeten zijn, heeft Cisco net als talloze andere organisaties te maken met alle implicaties van het verplichte thuiswerken. ‘Consistentie is key in crisistijd. Dat merken we ook vanuit de behoefte van medewerkers om online met elkaar in verbinding te staan. Natuurlijk kan er heel veel niet, maar onze mensen focussen zich met name op de dingen die wél kunnen.’ Virtuele vaardigheden én internationale communicatieskills heeft het softwarebedrijf voldoende in huis: medewerkers zijn al gewend om de ene na de andere Webex-meeting in te duiken. Dat is nu niet anders. Virtuele feesten met thuis-borrelboxen, kooklessen, ‘black tie’-events: Cisco keert zijn hand er niet voor om. Ook de GPTW-benoeming moest gevierd worden. ‘We zitten wel te mopperen dat de muren op ons af komen – dat is ook zo – maar we moeten het met elkaar leuk maken. Het is vreselijk cheesy, maar het is goed om onze Hollandse nuchterheid soms éven te laten varen en met een feestoutfit achter de webcam te zitten. En dat werkt: onze engagement-levels zijn hoger dan ooit.’


Leidend voorwerp
Net als bij de georganiseerde borrels initieert Cisco online events met het doel dat men gezamenlijk dingen blijft ondernemen – ook op afstand. Een voorbeeld hiervan is een burn-out en stress-preventiemaand. ‘Ik had er zo mijn twijfels over, maar het is zó belangrijk dat dit onderwerp besproken wordt’, verzucht Klaeijsen. ‘Ik vind het ook niet lekker om de hele dag thuis te zijn. Als mensen lijden we onder de crisis: het gebrek aan een goede werk-privébalans, angst voor familieleden of vrienden, eenzaamheid of juist grote drukte thuis. Het is ook goed te begrijpen dat iedereen op een andere manier te maken heeft met een verstoorde balans; iedereen heeft andere stressfactoren. Samen met onze bedrijfsarts hebben we daarom een programma samengesteld waarin we een workshop, toelichtingen en video’s aanboden over het onderwerp. Mensen hebben écht behoefte aan perspectief. Vooral als dit er in de wereld even niet is.’

Met een personeelsbestand van 75.000 mensen is het een flinke klus om iedereen door de crisis te slepen. ‘Het is de taak van de manager om te laten zien hoe je kunt bijdragen aan een groter geheel. Zo geef je een doel aan mensen hun werk. Juist omdat we zoveel collega’s hebben, is het aan leiders (managers, red.) om een hechte relatie te hebben met de medewerkers. Faciliteer in heldere communicatie, zodat medewerkers vertellen waar zíj in ondersteund kunnen worden. Zo zendt een manager niet, maar draai je de connectie om.’ De visie van Klaeijsen: ondersteun medewerkers in voor hun moeilijke tijden, dan zijn zij óók betrokken wanneer het met het bedrijf minder goed gaat.

Nieuwe(re) orde
Om de Voice of the Employee in een internationaal bedrijf te kunnen integreren, is het belangrijk om de mens centraal te stellen. Niet het proces. Hoe Cisco dat doet? ‘We hebben een proces om dat te doen; hoe ironisch is dat?’, vertelt Klaeijsen met een brede glimlach op haar gezicht. ‘Programma’s horen te faciliteren in de manier waarop we ons werk doen; we geloven niet in processen die ons forceren om een tunnel in te gaan.’ Binnen de teams van de multinational wordt een eigen tool gebruikt – TeamSpace – om een connectie te leggen tussen medewerkers onderling en met managers. Iedere medewerker krijgt een online profiel waar meerdere managers eenvoudig mee kunnen schakelen. Korte lijntjes. ‘Wekelijks rapporteer ik naar mijn manager aan de hand van een handvol vragen: hoe heb ik mijn werk gedaan, hoe heb ik waarde toegevoegd, waar hield ik van en wat haatte ik? Zo heeft mijn leader direct inzicht in wat ik van hem nodig heb.’ De multinational gelooft heilig in bottom-up management. Klaeijsen: ‘Een manager is niet degene die jouw werk moet doen, maar lost problemen op waar jij tegenaan loopt.’ De ‘ouderwetse’ teamorde is passé: ‘Een team is niet meer over en weer aan het rapporteren. De realiteit waar wij in leven is dynamisch: je vormt teams op basis van de activiteiten die je uitvoert. Het is een fluïde manier om iedereen de informatie te bieden die hij nodig heeft.’


Foto: Ester Klaeijsen

Vertrouwen versus autonomie
De grootte van de organisatie zorgt volgens de HR-lead niet voor problemen binnen deze nieuwe orde. Een team-lead voor een Nederlandse medewerker, uit Zuid-Afrika die in Dubai woont? De mengelmoes van culturen heeft een positieve bijkomstigheid: diversiteit. ‘Als je in een dynamisch team zit met vijfentwintig professionals uit diverse landen, verrijkt dat jouw ontwikkeling. Van leiders wordt verwacht om op een eigen manier medewerkers te stimuleren – uit welk land zij ook komen. Uiteindelijk komt het altijd neer op aandacht.’ Een uitspraak die haaks lijkt te staan op hetgeen Cisco ambieert: autonomie. Op de vraag of daar geen hoge mate van vertrouwen voor nodig is, reageert Klaeijsen ontkennend. Ze haalt het voorbeeld van TeamSpace weer naar voren. ‘Sommige leiders zeggen dat je vertrouwen moet verdienen, anderen zeggen dat je het kunt verliezen. De enige garantie is dat je vertrouwen schept wanneer je continu met elkaar in contact staat. Wij hebben onze processen ‘strak’ ingericht met het achterliggende idee dat je nooit hoeft te vragen wat iemand aan het doen is. Als een manager gaat trekken aan een medewerker, verlies je het vertrouwen.’

Kantoorluxe
Nadat Klaeijsen eerder in het gesprek al laat vallen dat Cisco een in-office sportschool bezit, benoemt ze ook dat het bedrijf een eigen bijenkas inclusief imker heeft. Afgezien van de duurzame doeleinden is het voor het softwarebedrijf essentieel dat elke medewerker zich comfortabel voelt op kantoor. Een luxueuze werkplekervaring: ‘Je moet achter een goed bureau kunnen zitten, tafeltennis kunnen spelen als je stoom af wilt blazen of bij vermoeidheid een dutje kunnen doen in een NapPod (verplaatsbare slaapcabine voor medewerkers, red.). Het is voor ons van groot belang dat we een gevarieerd aanbod hebben voor medewerkers om zich thuis te kunnen voelen.’ Geen one size fits all, weet de HR-professional: de één is dol op een kantoortuin, de ander veracht een massawerkplek. ‘Het ‘alles is mogelijk’-idee proberen we ook op afstand vorm te geven tijdens deze crisis. We geven mensen de vrijheid om zelf hun werk in te vullen.’ Nogmaals hamert Klaeijsen erop dat begrip een sleutelwoord is: iedereen heeft last van de muren van het eigen huis. Afgelopen jaar heeft Cisco wereldwijd extra vrije dagen gegeven aan alle medewerkers, het bedrijf was tijdens deze dagen ‘volledig dicht’ zodat iedereen ongestoord vrij kon zijn zonder dat ze door hun collega’s werden benaderd. Ook krijgen medewerkers een vrije dag voor een verkiezingsdag in het land waar zij zich bevinden. ‘Het is heel makkelijk voor een organisatie om een vrije dag cadeau te geven. Niet heel veel werkgevers doen dat. Een enorm effectieve tool voor betrokkenheid: laten zien dat je er voor mensen bent.’