Volgens service design-expert Jan-Hein Pierik (oprichter Kantelpunt) ligt dat probleem zelden in het begrijpen van begrippen als service experience of service design. De echte frictie ontstaat volgens hem op een andere plek: in hoe organisaties zijn ingericht. ‘Je kunt service design niet simpelweg op een bestaande organisatie plakken’, zegt hij. ‘Als die organisatie nog steeds draait op silo’s, losse KPI’s en afdelingsdenken, dan loopt het alsnog vast.’

In dit tweede deel van het drieluik staat daarom de praktijk centraal. Want waar gaat het mis wanneer organisaties klantgerichter willen werken? En waarom botsen serviceprocessen zo vaak met de manier waarop organisaties zijn ingericht?

De klant heeft één vraag, de organisatie tien afdelingen
Volgens Pierik begint veel frictie bij een fundamentele mismatch tussen klantvragen en organisatiestructuren. Klanten ervaren een organisatie als één geheel, terwijl organisaties intern vaak zijn verdeeld in afdelingen, systemen en KPI’s. ‘Ik zeg vaak dat de klant één vraag heeft, maar de organisatie tien afdelingen’, aldus Pierik. ‘En je weet van tevoren niet of die vraag door één afdeling opgelost kan worden, of dat er drie nodig zijn.’

Daar wringt het volgens hem vaak direct. Organisaties willen klantgerichter werken, maar houden tegelijkertijd bestaande structuren intact. Service design wordt dan toegevoegd aan een organisatie die nog steeds is ingericht op efficiëntie per afdeling. En dat merken klanten direct. Wie een klantenservice belt en meerdere keren wordt doorverbonden, ziet volgens Pierik precies dit mechanisme in actie. Medewerkers sturen op hun eigen doelstellingen en verantwoordelijkheden. ‘Medewerkers worden afgerekend op hun eigen KPI’s. Valt de klantvraag bijvoorbeeld niet binnen hun KPI, dan levert het hun niets op als ze er toch tijd aan besteden. Sterker nog, het kan hun cijfers verslechteren.’ En wat gebeurt er? Alles wat buiten dat ‘bakje’ valt, wordt doorgeschoven.

Niemand voelt zich eigenaar
Die versnippering raakt volgens Pierik direct aan een tweede probleem: het ontbreken van eigenaarschap. ‘Wat je vaak ziet, is dat meerdere afdelingen betrokken zijn bij een klantvraag, maar dat niemand zich verantwoordelijk voelt voor het geheel. Iedereen doet zijn of haar stukje, want daar worden ze op gestuurd. Maar niemand kijkt of het probleem ook echt wordt opgelost.’ Volgens hem ontstaat daardoor een situatie waarin klanten tussen afdelingen blijven bewegen, terwijl niemand overzicht houdt over de volledige klantvraag.

Hij noemt het voorbeeld van een factuurprobleem dat finance, marketing én klantenservice raakt. Finance stuurt op tijdige betaling, klantenservice krijgt de vragen binnen, maar niemand voelt zich eigenaar van de volledige ervaring. ‘Dan krijg je eigenlijk meerdere kapiteins op een schip, en niemand die echt stuurt.’ Juist daar ziet Pierik een belangrijk verschil tussen organisaties die klantgerichtheid vooral benoemen en organisaties die het daadwerkelijk organiseren.

‘Als medewerkers niet de ruimte krijgen om beslissingen te nemen, creëer je eigenlijk extra werk voor jezelf’

Sommige organisaties proberen dit op te lossen met multidisciplinaire escalatieteams die complexe vragen oppakken zodra deze vastlopen. Volgens Pierik laat juist dat zien hoe moeilijk traditioneel ingerichte organisaties het vinden om end-to-end eigenaarschap te organiseren.

Klantgerichtheid zonder ruimte geven
Een derde frictie ziet Pierik in de manier waarop organisaties hun frontlinie aansturen. Medewerkers worden aangenomen op klantgerichtheid en empathie, maar krijgen volgens hem in de praktijk vaak onvoldoende ruimte om problemen daadwerkelijk op te lossen. ‘In het begin krijgen medewerkers allerlei technieken mee om klanten goed te helpen’, geeft Pierik aan. ‘Maar daarna zie je dat de targets steeds strakker worden. Het moet sneller, efficiënter, meer.’ Daardoor ontstaat volgens hem een paradox. Organisaties vragen medewerkers klantgericht te zijn, maar beperken tegelijkertijd hun beslisruimte. ‘Als medewerkers niet de ruimte krijgen om beslissingen te nemen, creëer je eigenlijk extra werk voor jezelf’, stelt hij. ‘Want de oplossing kan niet gegeven worden in het eerste contact.’

Dat leidt volgens hem niet alleen tot frustratie bij klanten, maar ook intern. ‘Dan krijg je drie dingen: een gefrustreerde klant, een gefrustreerde medewerker en uiteindelijk ook een gefrustreerde top.’ Volgens Pierik zit daar een dieper organisatiedilemma onder: de behoefte aan controle. Veel organisaties zeggen medewerkers vrijheid te geven, maar bouwen ondertussen allerlei controlemechanismen in. ‘Ik zag dat laatst nog bij een organisatie waar ze zeiden: “het team is te reactief, mensen moeten meer initiatief nemen.” Maar als je dan meekeek, zag je dat ideeën en initiatieven keihard werden afgeschoten. Dan moet je echt een hele dikke huid hebben om nog initiatief te blijven tonen. En na twee of drie keer stop je daar gewoon mee.’ Dat werkt overal zo, geeft Pierik aan. ‘Je zegt A, maar je doet B’, vat hij samen.

Systemen volgen vaak de organisatie
Dezelfde logica ziet Pierik terug in technologie en digitalisering. Systemen worden volgens hem vaak ingericht vanuit interne processen, niet vanuit de klantvraag. ‘Alles wat we bouwen aan KPI’s, systemen en aansturing komt meestal voort uit een interne blik’, zegt hij. ‘Dat is bijna altijd inside-out gedacht.’ Volgens hem laten systemen daarmee eigenlijk zien hoe een organisatie denkt. Werkt een organisatie vanuit de klant, of vanuit interne efficiëntie?

In de praktijk merkt hij dat medewerkers regelmatig door meerdere systemen moeten navigeren om één klantvraag te beantwoorden. Cruciale informatie ontbreekt vaak, waardoor medewerkers niet direct kunnen handelen of doorvragen. ‘Je wilt eigenlijk naar één geïntegreerd klantbeeld’, aldus Pierik. ‘Eén plek waar alles samenkomt.’ Opvallend vindt hij dat frontline-medewerkers vaak pas laat worden betrokken bij grote systeemkeuzes, zoals de implementatie van een nieuw CRM-platform. ‘Dan begint zo’n traject met een tender en allerlei strategische keuzes’, vertelt hij. ‘Maar de mensen die dagelijks met klanten werken, komen pas later in beeld. Terwijl je juist daar vaak al tachtig procent van het antwoord vindt.’

Wat organisaties écht belangrijk vinden
Volgens Pierik wordt in service uiteindelijk zichtbaar wat organisaties daadwerkelijk belangrijk vinden. ‘In jaarverslagen staat altijd dat de klant centraal staat’, zegt hij. ‘Maar de vraag is: doe je dat ook echt?’ Daarbij spelen KPI’s volgens hem een cruciale rol. Organisaties sturen gedrag via wat ze meten. Wanneer medewerkers worden afgerekend op gesprekstijd, afhandelsnelheid of productievolume, gaan zij zich daar automatisch naar gedragen.

Hij noemt een voorbeeld uit een magazijnomgeving waar medewerkers werden beoordeeld op hoe snel een order verzendklaar was. Zodra een bestelling administratief gereed stond, was het doel behaald; ook wanneer onderdelen ontbraken. ‘Dus als er vijf onderdelen nodig waren en er ontbrak er één, dan werd die order alsnog op “gereed” gezet’, vertelt hij. ‘Want dat was hun KPI.’ Het gevolg laat zich raden: klanten bellen later omdat een bestelling niet compleet is. Volgens Pierik zit precies daar de kern van veel serviceproblemen. ‘Het probleem is dus niet dat organisaties het niet weten’, zegt hij. ‘Dat is juist het bizarre. Het botst met hoe het systeem is ingericht.’

Van service design thinking naar service design doing
Hoewel veel organisaties volgens Pierik begrijpen hoe klantgerichtheid eruit zou moeten zien, blijft het daar te vaak bij. ‘Daarom noem ik het ook vaak service design doing in plaats van service design thinking’, zegt hij. ‘Het probleem is niet dat we het wiel nog moeten uitvinden. Organisaties weten vaak heel goed hoe hun processen zouden moeten werken.’

Volgens Pierik ligt daar misschien wel de grootste uitdaging. Veranderen betekent namelijk ook accepteren dat bestaande structuren misschien niet meer werken zoals gedacht. ‘Veranderen is spannend’, zegt hij. ‘Je komt in een soort tussenfase waarin je nog niet precies weet waar je uitkomt. Maar als je het niet doet, ben je uiteindelijk slechter af.’

In deel 3
In het derde en laatste deel van dit drieluik staat de oplossing centraal. Want hoe richt je een organisatie dan wél klantgericht in? Samen met Pierik kijken we naar de rol van eigenaarschap, mandaat en leiderschap. Want begrijpen waar het misgaat is één ding, het daadwerkelijk anders organiseren is iets anders.

Tekst Tamara de Vos | Beeld Studio BBP

Dit artikel werd eerder gepubliceerd in CustomerFirst #06 - 2026