Stel dat het WFM-overzicht om 08.45 uur laat zien dat 42 agents beschikbaar zijn. Om 09.10 uur loopt de wachtrij toch op. Eén medewerker heeft zich ziek gemeld via een apart HR-kanaal. Een eerder goedgekeurde verlofdag staat nog niet in het rooster. Twee agents volgen een verplichte training die niet in de dagsturing is verwerkt. Een collega is tijdelijk op ander werk gezet. Bij een zesde agent is de juiste skill nog niet geactiveerd.

Volgens het rooster zijn er 42 mensen. Voor de betreffende queue zijn er feitelijk 36 inzetbaar. Dat is niet noodzakelijk een forecastfout. Het is ook niet automatisch een roosterfout. De organisatie werkt simpelweg met meerdere versies van de werkelijkheid.

CustomerFirst signaleerde eerder dit jaar dat de arbeidsmarkt voor klantcontact iets minder krap wordt, terwijl opleiding en certificering juist belangrijker worden door veranderende functie-eisen. In juni lanceerden KSF en eX:plain het vernieuwde KSF Branchecertificaat, met meer aandacht voor onder andere feedback, werkdruk, wet- en regelgeving en technologische vaardigheden. Medewerkers kunnen het certificaat behalen via een examen of via een geaccrediteerde opleiding. Dat is een belangrijke professionaliseringsslag. Maar vakbekwaamheid krijgt pas operationele waarde wanneer medewerkers tijd krijgen om te leren en hun aantoonbare vaardigheden ook terugkomen in planning, routering en inzetbaarheid. Een certificaat zonder planningsruimte is vooral een administratief resultaat.

WFM heeft een tweede helft

Workforce management wordt vaak beschreven als een cyclus van forecasten, capaciteitsberekening, roosteren, dagsturing en analyse. In veel organisaties ligt de meeste aandacht op de eerste helft: hoeveel klantcontact verwachten we en hoeveel mensen zijn daarvoor nodig? De tweede helft begint zodra het rooster is gepubliceerd en de werkelijkheid zich ermee gaat bemoeien. In de internationale WFM-benchmark van COPC uit 2023 berekende 85 procent van de respondenten de personeelsbehoefte voor inkomende gesprekken in intervallen van maximaal dertig minuten. Tegelijkertijd werkte 72 procent met een gestructureerde aanpak voor real-time management. De meest genoemde maatregelen bij afwijkingen waren het verplaatsen van coaching, training en vergaderingen.

Informatie hoeft niet op één plek te ontstaan; het operationele gevolg moet wel zonder vertraging op de juiste plek terechtkomen

Dat laat een opvallend contrast zien. De operatie wordt per kwartier gevolgd, terwijl leer- en ontwikkelmomenten bij drukte vaak als eerste verschuiven. Het verplaatsen van een training kan op een uitzonderlijk drukke dag een verdedigbare keuze zijn. Het probleem ontstaat wanneer verplaatsen in de praktijk annuleren betekent. Zonder nieuwe datum, eigenaar en uiterste termijn wordt ontwikkeling ongemerkt de flexibele buffer waarmee iedere capaciteitsafwijking wordt opgelost. WFM is daarom niet klaar wanneer een passende bezetting op papier staat. De planning moet gedurende de werkdag verbonden blijven met vijf overdrachten die bepalen hoeveel capaciteit werkelijk beschikbaar is.

1. Van beschikbaarheid naar een uitvoerbaar rooster

Beschikbaarheid is meer dan de vraag of iemand op dinsdag tussen 09.00 en 17.00 uur kan werken. Voor inzetbaarheid zijn ook de locatie, het kanaal, de juiste skill, contractafspraken, goedgekeurd verlof, geplande trainingen en andere werkzaamheden relevant. Een agent kan aanwezig zijn en toch niet beschikbaar zijn voor de klantstroom waarvoor de forecast is gemaakt. Het rooster moet daarom één gezaghebbende versie hebben. De planner, teamleider en agent moeten dezelfde dienst, dezelfde wijzigingen en hetzelfde ingangsmoment zien. Dat geldt ook voor een shiftwissel. Die is niet afgerond zodra twee collega’s onderling akkoord zijn. De overdracht is pas compleet wanneer:

• het rooster is aangepast;
• de capaciteit voor het juiste tijdvak is bijgewerkt;
• de vereiste skills zijn gecontroleerd;
• beide medewerkers de definitieve wijziging zien;
• de teamleider weet dat de bezetting nog klopt.

Wanneer een wijziging alleen in een chatbericht staat, ontstaat een tweede rooster naast het officiële rooster. Vanaf dat moment is onduidelijk welke versie leidend is.

2. Van statuswijziging naar actuele dagsturing

Na publicatie van het rooster blijft de inzetbaarheid veranderen. Medewerkers melden zich ziek, beginnen later, hervatten gedeeltelijk, krijgen calamiteitenverlof of worden tijdelijk ingezet voor backofficewerk, overleg of begeleiding. De dagsturing hoeft daarvoor geen inhoudelijke verzuiminformatie te zien. De operationele consequentie is voldoende: deze medewerker is gedurende deze periode niet of beperkt beschikbaar voor het geplande werk. Een statuswijziging die alleen in het HR-proces bestaat, bestaat voor de queue niet.

Wanneer meerdere antwoorden ontbreken, ligt het probleem niet alleen bij WFM

Daardoor kan een afwezige medewerker in een adherence-overzicht verschijnen alsof diegene ongeoorloofd van het rooster afwijkt. Een capaciteitsprobleem wordt dan ten onrechte als gedrag van de agent geïnterpreteerd. Andersom kan een tegenvallende bezetting als forecastfout worden geboekt, terwijl de forecast met de bekende gegevens prima was. De verantwoordelijkheden mogen verdeeld blijven:

• HR beheert het medewerkersproces;
• de teamleider organiseert de praktische overdracht van werk;
• WFM verwerkt het effect op capaciteit en inzetbaarheid.

De informatie hoeft niet op één plek te ontstaan. Het operationele gevolg moet wel zonder vertraging op de juiste plek terechtkomen.

3. Van opleiding naar aantoonbaar inzetbare skill

Een toegewezen training is nog geen gevolgde training. Een afgeronde training is nog niet automatisch een aantoonbare skill. En een certificaat in een personeelsdossier betekent niet dat planning en routering weten waarvoor iemand inzetbaar is. Een volledige overdracht bestaat uit meerdere stappen:

1. de training wordt toegewezen;
2. leertijd wordt in het rooster gereserveerd;
3. de medewerker rondt de inhoud af;
4. eventuele toetsing of beoordeling vindt plaats;
5. de skill of kwalificatie krijgt een duidelijke ingangsdatum;
6. planning en routering gebruiken de nieuwe status;
7. een eventuele vervaldatum wordt bewaakt.

Zonder die laatste stappen blijft ontwikkeling losstaan van de operatie. Een gekwalificeerde agent wordt dan niet voor het juiste werk ingezet, of iemand wordt ingepland voor werkzaamheden waarvoor de benodigde kennis nog niet aantoonbaar aanwezig is. Ook hier is het onderscheid tussen verplaatsen en laten verdwijnen belangrijk. Wanneer een trainingsblok vanwege drukte wordt opgeofferd, moeten direct een nieuwe datum, een verantwoordelijke en een uiterste herplandatum worden vastgelegd. Anders wordt training geen investering in vakbekwaamheid, maar een terugkerende sluitpost van de planning.

4. Van operationele wijziging naar handelingsbekwaamheid

Een contactcenter verandert gedurende de dag. Een campagne veroorzaakt andere vragen dan verwacht. Een storing verlengt gesprekken. Een productvoorwaarde wordt aangepast. Een nieuwe werkinstructie gaat in. Een AI-assistent krijgt andere richtlijnen. Een bepaald type klantvraag moet tijdelijk via een ander proces worden afgehandeld. De gebruikelijke reactie is een algemeen bericht in Teams, e-mail of intranet. Daarmee is de informatie verspreid, maar nog niet noodzakelijk overgedragen. Een bruikbare operationele wijziging maakt minimaal duidelijk:

• voor welke medewerkers, kanalen of klantvragen de wijziging geldt;
• vanaf welk moment de wijziging ingaat;
• wat de agent concreet anders moet doen;
• waar de actuele en volledige instructie staat;
• wie eigenaar is van de wijziging;
• of de medewerker de informatie moet bevestigen;
• wanneer een tijdelijke instructie weer vervalt.

Een bericht naar iedereen sturen is distributie. Het is nog geen bewijs dat de juiste medewerkers op het juiste moment handelingsbekwaam zijn. Kennis is bovendien een vorm van capaciteit. Stel dat de gemiddelde afhandeltijd door een onduidelijke instructie stijgt van acht naar tien minuten. Puur rekenkundig daalt de verwerkingscapaciteit per agent dan van 7,5 naar 6 contacten per uur. Dat is twintig procent minder capaciteit, zonder dat één medewerker de werkvloer heeft verlaten. Een stijgende afhandeltijd is dus niet altijd een probleem van werktempo of volume. De oorzaak kan ook liggen in ontbrekende kennis, een onduidelijk proces of een wijziging die niet goed is overgedragen.

5. Van werkelijke dag naar de volgende forecast

De laatste overdracht loopt terug naar WFM. Aan het einde van een drukke dag is het verleidelijk om vast te stellen dat de forecast niet klopte. Maar een afwijking tussen plan en werkelijkheid kan verschillende oorzaken hebben:

• meer of andere klantvragen dan verwacht;
• een afwijkende gemiddelde afhandeltijd;
• onverwachte afwezigheid;
• geplande activiteiten die niet correct waren verwerkt;
• een onjuiste skillmix;
• een storing of procesonderbreking;
• verouderde of onduidelijke werkinstructies;
• afwijking van het gepubliceerde rooster.

Wanneer al deze oorzaken onder één generieke noemer verdwijnen, leert de volgende forecast van ruis. Een hoger volume vraagt om een andere correctie dan een langere afhandeltijd door een storing. Een tekort aan een specifieke skill vraagt om een andere maatregel dan een algemeen personeelstekort. Een training die niet in het capaciteitsbeeld stond, maakt de voorspelling niet noodzakelijk onjuist.

Daarom moet bij iedere relevante afwijking worden vastgelegd waar de oorzaak thuishoort: forecast, capaciteitsplan, rooster, inzetbaarheid, skills, kennis, techniek of uitvoering. Pas dan ontstaat een werkelijke leercyclus.

De agent ervaart geen systemen, maar één werkdag

De agent maakt geen onderscheid tussen WFM, HR, LMS, intranet en kennismanagement. Die ziet één werkdag. Een goedgekeurde verlofaanvraag die niet als verlof in het rooster is verwerkt, voelt als een onbetrouwbare afspraak. Een training die voor de derde keer wordt geannuleerd, voelt alsof ontwikkeling alleen belangrijk is wanneer het rustig is. Een roosterwijziging die uitsluitend in een groepschat is gedeeld, voelt willekeurig. Een planningsafwijking die ontstaat door een ontbrekende statusoverdracht voelt onrechtvaardig. Technisch zijn dat verschillende integratie- of procesproblemen. Voor de medewerker vormen ze samen de agentervaring. Agentervaring gaat daarom niet alleen over welzijnsprogramma’s, thuiswerkmogelijkheden of een aantrekkelijke werkplek. Het gaat ook over de voorspelbaarheid en uitlegbaarheid van het dagelijkse werk:

• Is duidelijk wanneer ik werk?
• Kan ik vertrouwen op een goedgekeurde afspraak?
• Krijg ik tijd om mijn kennis op peil te houden?
• Ontvang ik wijzigingen voordat ik erop word beoordeeld?
• Wordt een afwijking eerst onderzocht voordat die aan mijn gedrag wordt toegeschreven?

Een organisatie die roostertrouw per minuut meet, moet minstens zo zorgvuldig omgaan met de actualiteit van het rooster waarop die meting is gebaseerd. Anders draagt de agent de gevolgen van een overdracht die de organisatie zelf niet op orde heeft.

Eén gebeurtenis, vier noodzakelijke updates

Niet ieder proces hoeft in hetzelfde systeem te worden ondergebracht. Een organisatie kan prima werken met een gespecialiseerd WFM-systeem, een HR-omgeving, een leerplatform en een kennisbank. De minimale eis is dat iedere gebeurtenis die beschikbaarheid, bekwaamheid of werkinstructies verandert vier bestemmingen bereikt:

1. De medewerker	Wat verandert er voor mij, vanaf wanneer en waar vind ik de definitieve informatie?
2. De operatie	Wat verandert er in de beschikbare capaciteit, skillmix of taakverdeling?
3. De eigenaar	Wie moet een conflict oplossen, een training herplannen of een vervolgactie uitvoeren?
4. De historie	Hoe classificeren we de oorzaak, zodat analyse en toekomstige planning ervan kunnen leren?

Ontbreekt één van deze vier updates, dan is de gebeurtenis administratief misschien verwerkt, maar operationeel nog niet afgerond.

Controlelijst voor de dagelijkse operatie

Een teamleider, trafficer of WFM-verantwoordelijke zou aan het begin en tijdens de werkdag de volgende vragen moeten kunnen beantwoorden:

• Komt het aantal ingeroosterde agents overeen met de werkelijk inzetbare capaciteit per kanaal en skill?
• Zijn verlof, verzuim, trainingen, coaching, overleg en andere werkzaamheden in hetzelfde actuele capaciteitsbeeld verwerkt?
• Heeft ieder verplaatst leer- of coachingsmoment een nieuwe datum en een eigenaar?
• Zijn nieuwe, gewijzigde of verlopen skills verwerkt in planning en routering?
• Hebben betrokken agents actuele operationele wijzigingen ontvangen en waar nodig bevestigd?
• Kan iedere materiële afwijking worden gekoppeld aan een concrete oorzaak?
• Heeft een medewerker een wijziging ontvangen voordat diegene op naleving ervan wordt beoordeeld?

Wanneer meerdere antwoorden ontbreken, ligt het probleem niet alleen bij WFM. Dan ontbreekt de operationele verbinding tussen de processen die samen de werkdag vormen.

De forecast is een hypothese

Integratie is geen doel op zichzelf. Een betrouwbare overdracht is dat wel. Een organisatie kan beschikken over geavanceerde WFM-software en alsnog achter de feiten aanlopen wanneer informatie stopt bij de grenzen tussen afdelingen en systemen. Andersom kunnen meerdere gespecialiseerde systemen prima samenwerken wanneer statussen, verantwoordelijkheden en terugkoppeling goed zijn ingericht.

De volwassenheid van WFM blijkt niet op de dag dat de forecast precies uitkomt. Die blijkt op de dag dat de werkelijkheid afwijkt. Een forecast is een hypothese over de komende werkdag. De werkdag is de test. De kwaliteit van WFM zit vervolgens in de snelheid waarmee de organisatie afwijkingen herkent, doorgeeft, verklaart en terugvertaalt naar een beter volgend plan. WFM eindigt daarom niet waar de werkdag begint; daar verandert planning in dagelijkse bedrijfsvoering.

Rolf Hellemons
WorkVine Kennislab