In Jisp, onder de rook van Amsterdam maar ver genoeg van de spreekwoordelijke loop van de stad, staat een restaurant dat zich moeilijk in een standaardcategorie laat vangen. De Lepelaar is restaurant, maar ook dorpshuis. Je kunt er hoog niveau eten en wijn drinken, terwijl er verderop aan de bar mensen uit het dorp een pilsje drinken, biljarten of repeteren voor toneel of zang. Voor veel horecaondernemers zou dat een ingewikkeld uitgangspunt zijn, maar voor eigenaar Andrew Harcourt werd het juist de basis van een onderscheidende visie op hospitality. Harcourt schetst een beeld van gastvrijheid waarin authenticiteit, aandacht en psychologie minstens zo belangrijk zijn als wat er op het bord ligt. Wie hem hoort praten, merkt al snel dat zijn kijk op gastvrijheid niet uitsluitend in de horeca is gevormd.

'Echte klantgerichtheid niet draait om trucjes, maar om het creëren van een ervaring die uitnodigt tot terugkomen'

De rode draad in zijn loopbaan liep weliswaar altijd langs de horeca, maar niet in een rechte lijn. Tijdens zijn studie International Business Management werkte hij al in de hospitality, zonder toen te weten dat hij daar uiteindelijk zijn vaste beroep van zou maken. Hij werkte daarnaast bij ING en zette daar onder meer een recruitmenttak in finance op, binnen een grote Engelse organisatie. Juist in die periode kreeg hij veel training in sales en zakelijke ontwikkeling. En die lessen vormen nog altijd het fundament onder De Lepelaar. Voor Harcourt zit de essentie van sales niet in iets zo snel mogelijk verkopen, maar in het bouwen van een situatie waarin beide partijen winnen. In de context van een restaurant betekent dat: je wilt als ondernemer uiteraard omzet draaien, maar de gast moet óók het gevoel hebben dat hij of zij precies op de juiste plek is, goed besteed geld uitgeeft en graag terug wil komen. Die gedachte klinkt eenvoudig, maar is volgens Harcourt in veel organisaties nog altijd onderbelicht. ‘Het moet kloppen voor beide kanten’, is de kern van zijn verhaal. Niet alleen op papier, maar vooral in gevoel.

Andrew Harcourt

Constructie
Zijn eerste echte horecastap als ondernemer zette hij in 2011 in Krommenie. Dat gebeurde in de nasleep van de financiële crisis, op een moment waarop de markt niet bepaald uitnodigde tot grote avonturen. Veel geld om te investeren had hij niet, maar wel trainingservaring, commerciële bagage en een scherp gevoel voor wat sfeer en gedrag met een zaak kunnen doen. In een bestaande kroeg die slecht draaide, deed hij de eigenaar een eenvoudig voorstel: hij zou 5.000 euro investeren, drie maanden lang laten zien wat mogelijk was en daarna zou de eigenaar beslissen. Geen eindeloze onderhandeling, geen ingewikkelde constructie. In korte tijd steeg de weekomzet fors, vooral door relatief simpele aanpassingen: beter bier, een kleine lunchkaart, een andere ambiance, niet meer roken binnen. Het was een vroege bevestiging van wat hem nog altijd drijft: succes zit vaak niet in grote gebaren, maar in het begrijpen van wat mensen ervaren en waarderen. Na een tweede zaak in Wormer kwam uiteindelijk De Lepelaar op zijn pad. Rond 2015 en 2016 besloot Harcourt zijn aandelen in eerdere ondernemingen te verkopen en volledig zijn eigen koers te gaan varen. De Lepelaar werd het project waarin hij niet alleen ondernemer was, maar ook steeds nadrukkelijker maker van een eigen visie werd. Dat betekende ook een forse verandering in schaal en dynamiek. Van een omgeving met nachtleven, grand-café-energie en soms duizenden bezoekers per week, ging hij naar een veel kleinere setting, met een compact team en een andere vorm van aandacht. Waar hij eerder werkte met massa en ritme, ging het in Jisp steeds meer om detail, identiteit en verfijning.

Echtheid
Die ontwikkeling verliep niet van de ene op de andere dag. Harcourt benadrukt dat je als jonge ondernemer vaak begint met wat je kent en waarvan je weet dat het werkt. In zijn eerste zaken zaten elementen van succesvolle voorbeelden die hij eerder had gezien. Dat is logisch, zegt hij, maar ergens komt het moment waarop kopiëren niet meer genoeg is. Dan moet je je afvragen wat van jou is, welke ervaring je zelf wilt neerzetten en waar jouw eigen overtuiging zit. De Lepelaar werd voor hem precies die zoektocht: hoe maak je van een plek met bestaande beperkingen en verplichtingen iets dat niet alleen goed loopt, maar ook echt van jezelf voelt? Dat laatste is belangrijk, omdat De Lepelaar nooit volledig los kon komen van zijn maatschappelijke en lokale functie. Het pand was en is ook een dorpshuis. In het contract was bovendien vastgelegd dat dorpsactiviteiten welkom moesten blijven. Veel ondernemers zouden daarin vooral hinder zien. Harcourt koos voor een omkering van het perspectief: als dit de kaarten zijn die op tafel liggen, hoe maak je daar dan juist een kracht van? Achteraf is dat één van de meest wezenlijke keuzes gebleken. Want waar veel restaurants streven naar een vrijwel perfecte, gladde en controleerbare setting, heeft De Lepelaar juist een laag echtheid die je nauwelijks kunt ontwerpen. Dat is ook wat Guido Thys fascineert. Hij wijst op de ogenschijnlijke tegenstelling die het restaurant zo bijzonder maakt: je kunt er met een exclusief gezelschap eten en een uitzonderlijke wijn drinken, terwijl even verderop het dorpsleven gewoon doorgaat. Dat contrasteert met de klassieke opvatting dat luxe vooral draait om afscherming, uniformiteit en voorspelbaarheid.

‘Het gaat niet om ego, maar om het bouwen van een team dat sterker is dan de optelsom der delen’

In Jisp ontstaat iets anders: een ervaring die op niveau is, maar tegelijkertijd niet steriel wordt. Harcourt noemt dat authenticiteit, en precies daarin ziet hij een unique selling point dat je niet kunt namaken. Als je dit kunstmatig zou willen kopiëren, zegt hij, zou je bijna acteurs moeten inhuren om de sfeer na te bootsen. En juist dan verlies je het meteen. Dat authentieke karakter is voor hem nauw verbonden met plezier en passie. Niet als holle managementtermen, maar als voelbare voorwaarden. Gasten merken het wanneer mensen ergens met tegenzin staan. Ze voelen ook wanneer iets echt met liefde en aandacht gebeurt. Dat geldt volgens Harcourt op elk niveau van de ervaring, van ontvangst tot wijnadvies en van de timing van een gerecht tot de manier waarop iemand afscheid neemt. Hospitality is daarmee veel meer dan service uitvoeren. Het is een vorm van afgestemde energie.

Operatie
Een belangrijk concept in zijn manier van werken is het principe ‘underpromise, overdeliver’. Harcourt koppelt dat rechtstreeks aan een ervaring die hij jaren geleden had in Michelin driesterrenrestaurant Frantzen in Stockholm. Daar zag hij voor het eerst in de horeca een mechanisme terug dat hij uit de saleswereld al goed kende. De verwachtingen werden vooraf helder gemanaged: je wist wat je reserveerde, wat het kostte en welke ervaring je ongeveer kon verwachten. Maar op de avond zelf kwam er voortdurend iets extra’s bij. Een amuse meer, een gang extra, een aanvullende wijn om te vergelijken. Zaken die voor het restaurant ongetwijfeld in de operatie waren ingecalculeerd, maar die voor de gast aanvoelden als onverwachte meerwaarde. Het effect daarvan was groot: hoewel het diner kostbaar was, voelde het niet duur. De ervaren waarde lag hoger dan de verwachte waarde. Volgens Harcourt is dat een les die veel breder toepasbaar is dan alleen in de topgastronomie. In wezen gaat het erom dat je begrijpt hoe iemand een prijs, een belofte en een ervaring mentaal tegen elkaar afzet. Zeker als iets voor een gast veel geld is, moet je zorgen dat diegene voelt dat het klopt. Dat hoeft niet altijd in tastbare extra’s te zitten; het kan ook gaan om aandacht, soepelheid, verrassing of erkenning. De psychologie achter loyaliteit zit vaak juist in dat verschil tussen verwachting en beleving.

Bouwsteen
Op culinair vlak vertaalt zich dat bij De Lepelaar niet in technische overdaad of in de ambitie om koste wat het kost op Michelin-terrein te opereren. Harcourt is open over zijn achtergrond: hij is geen klassiek opgeleide chef, maar een autodidact met een duidelijke filosofie. Zijn kracht zit in goede producten, comfort, eenvoud en herkenbaarheid. Zo min mogelijk onnodige handelingen, veel aandacht voor smaak, sterke sauzen en gerechten waar mensen zich prettig bij voelen. In de beginfase van De Lepelaar had het restaurant bovendien iets wat later minder vanzelfsprekend werd: tijd. Het was rustiger, waardoor er ruimte was om gerechten uitgebreider toe te lichten, iets aan tafel af te maken of gasten nadrukkelijker mee te nemen in het verhaal achter een bereiding. Dat bleek geen noodoplossing, maar een belangrijke bouwsteen in de beleving.

‘Hospitality is geen losse vaardigheid, maar een integraal systeem van keuzes’

Juist omdat Harcourt zijn eigen beperkingen en kwaliteiten goed kent, groeide ook zijn inzicht in leiderschap. Hij zegt zonder aarzelen dat hij niet overal de beste in is. Waar zijn kracht ligt in richting, gevoel en concept, is volume en organisatie een ander vak. Daarvoor haalde hij mensen in huis die juist daarin excelleren. Hij verwijst in dat verband naar Richard Branson, die ooit zei dat hij geen briljante mensen aanneemt om hun te vertellen wat ze moeten doen, maar juist zodat zij hem kunnen vertellen wat hij moet doen. Die houding is kenmerkend voor De Lepelaar: het gaat niet om ego, maar om het bouwen van een team dat sterker is dan de optelsom der delen.

Toevoegen
Die ontwikkeling zie je ook terug in kleine, maar veelzeggende keuzes. Zo koos Harcourt er jarenlang bewust voor om geen linnen servetten te gebruiken. Niet omdat het niet chic genoeg zou zijn, maar omdat hij in de opbouwfase wilde voorkomen dat het restaurant te hoogdrempelig zou aanvoelen voor de bestaande gasten. Nu, in een andere fase, kunnen zulke elementen juist wél iets toevoegen. Dat typeert de manier waarop hij nadenkt over verandering: niet vanuit de vraag wat mooier of exclusiever oogt, maar vanuit de vraag wat op dat moment de ervaring ondersteunt en wat mensen mogelijk juist afschrikt. Nieuwe gasten aantrekken is belangrijk, maar niet ten koste van de mensen die je basis hebben gevormd. Dat spanningsveld zie je ook in de menu-opbouw. Waar vroeger een relatief groot deel van de omzet uit à-la-cartegerechten kwam, verschuift dat organisch steeds meer richting menu’s. Organisatorisch is dat aantrekkelijker, erkent Harcourt direct. Maar forceren wil hij het niet. Juist het gevoel dat je ook spontaan kunt binnenlopen voor een goed stuk vis of vlees, zonder dat je meteen in een formeel gastronomisch stramien terechtkomt, is voor hem belangrijk. De Lepelaar moet geen plek worden waar mensen eerst mentaal ademhalen voordat ze de deur openen. Het moet juist een restaurant blijven waar kwaliteit en toegankelijkheid samengaan.

Slijmen
Daarmee komt hij op een cruciale vraag in hospitality: hoe zorg je ervoor dat een goed bezoek niet eindigt als een eenmalige ervaring, maar als het begin van een volgende? Veel mensen hebben weleens ergens uitstekend gegeten, zegt Harcourt impliciet, zonder daarna de behoefte te voelen om snel terug te gaan. Dat wil hij voorkomen. Zijn doel is dat elke tafel vertrekt met het gevoel: hier wil ik weer heen, en het liefst snel ook. Niet alleen tevreden, maar geactiveerd. Dat kan zitten in culinaire kwaliteit, maar net zo goed in de subtiele manier waarop een volgend moment al wordt voorbereid. Daarvoor gebruikt hij vaak kleine haakjes. Als een gast vertelt thuis een mooie fles wijn te hebben liggen, maar nooit een goed moment vindt om die open te maken, dan zegt Harcourt: ‘neem hem de volgende keer mee, dan proeven we hem samen’. Dat is geen verkooptruc, maar een sociale uitnodiging die de drempel naar een volgend bezoek verlaagt. Hetzelfde geldt voor herkenning. Wanneer een vaste gast vrienden meeneemt, wil Harcourt graag dat die vrienden merken dat hun gezelschap bij De Lepelaar geen onbekende is. Niet om te slijmen, maar omdat vrijwel iedereen het prettig vindt om ergens zichtbaar welkom te zijn. Daar schuilt volgens hem een belangrijk verschil tussen aandacht en protocol. Echt onthouden is waardevol, maar ook risicovol. Je moet goed aanvoelen wat je benoemt en in welke context. Guido Thys noemt dat de klassieke valkuil van onthouden: wat voor de één voelt als persoonlijke aandacht, kan voor de ander verkeerd vallen als het onhandig of te intiem wordt ingezet. Gastbenadering is dus niet alleen een kwestie van willen, maar vooral van juist doseren.

Reputatie
In de kern draait het volgens Harcourt steeds meer om één idee: geven is het nieuwe nemen. Dat is voor hem geen slogan, maar een leidraad voor ondernemerschap en gastvrijheid. De waarde ervan laat zich niet altijd direct in euro’s per tafel vangen, maar manifesteert zich wel degelijk in loyaliteit, enthousiasme en reputatie. Vanuit klantcontactperspectief is dat een interessant inzicht, omdat het haaks staat op te directe sturing op transactie en korte termijn. Wie dat te nadrukkelijk neemt, loopt het risico de relatie uit te hollen. Wie oprecht geeft, creëert ruimte voor wederkerigheid. Tegelijkertijd blijft Harcourt nuchter. Zijn financiële achtergrond maakt dat hij wel degelijk naar targets, omzetmomenten en strategische keuzes kijkt. Zo ontwikkelde hij het loyaliteitsconcept Vrienden van De Lepelaar, deels vanuit de behoefte om verspreid over het jaar enkele extra omzetpieken te realiseren. Maar ook daarin zoekt hij een vorm die oprecht voelt. Het idee ontstond vanuit vriendschappelijke samenwerkingen met bevriende chefs, vaak van hoog niveau, die vooral kwamen koken omdat ze er zin in hadden en omdat het concept hen aansprak. Juist dat vrijblijvende en pleziergedreven karakter maakte die avonden bijzonder. De commerciële gedachte zat er wel degelijk onder, maar lag er niet dik bovenop. En volgens Harcourt voelen gasten dat verschil. Misschien is dat wel de belangrijkste les uit Jisp. Klantgerichtheid ontstaat niet uit scripts, trucjes of obligate glimlachen, maar uit een combinatie van visie, aandacht en echtheid. Harcourt en De Lepelaar laten zien dat hospitality geen losse vaardigheid is, maar een integraal systeem van keuzes: wat je belooft, wat je levert, hoe je iemand benadert en hoe je zorgt dat een eerste bezoek al voelt als het begin van een volgende keer. Of, zoals Harcourt het zelf in essentie zegt: ‘De opdracht is simpel. Zorg dat iedere tafel de deur uitloopt met het gevoel dat ze snel terug willen komen.’ In de horeca heet dat gastvrijheid. In klantcontact is het misschien gewoon de hoogste vorm van loyaliteit.