Verrassend dat bij zo’n hip bedrijf waar jongemannen in korte broeken games bouwen, plotseling het beroemde boek Homo Ludens van Johan Huizinga (1872 - 1945) ter sprake komt. De spelende mens is zo oud als de mensheid zelf volgens historicus Huizinga. CustomerFirst is bij AtHand en spreekt met Marcel Mens, oprichter en directeur van de onderneming die is gespecialiseerd in gamification voor klantenservices. Locatie is het oudste pakhuis van Amsterdam, aan de Prins Hendrikkade.
“Spelen is een levensbehoefte van de mens. Iedereen doet het. Dat is wat ik van Huizinga geleerd heb. Niet alleen omdat het leuk is, maar ook omdat we door te spelen op een veilige manier leren hoe we kunnen leven, hoe we met elkaar kunnen omgaan en hoe we onszelf kunnen ontwikkelen”, zegt Mens met aanstekelijk enthousiasme. Op dit inzicht heeft hij zijn bedrijf gebouwd. Van origine is Mens gymnastiekleraar. Hij heeft zich ontwikkeld tot iemand met een opvallend goed psychologisch inzicht in blijvende gedragsbeïnvloeding.
Want structurele gedragsbeïnvloeding op de werkvloer is het onbetwiste doel van gamification en tegelijkertijd het unieke verkoopverhaal. Wie wil niet op een soepele, leuke en relatief goedkope manier het klantenservicesteam sneller in kunnen werken, meer laten verkopen, langer vasthouden? Dat willen de managers. De opdrachtgevers. Ook de medewerkers in de contactcenters. Zelfs de klanten zijn er indirect blij mee.

Hoe werkt het dan? Dat is natuurlijk de hamvraag. En wat kost het? Ook niet onbelangrijk. Wie gebruiken gamification? Eveneens leuk om te weten. Alle vragen worden beantwoord in dit artikel. Eerst hoe het werkt.

Elk gamificationtraject kent dezelfde opbouw en structuur, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek op het gebied van gedragspsychologie, motivatietechnieken en pedagogiek. In het gesprek met Marcel Mens duiken namen op van mensen als Margriet Sitskoorn en Daniel Pink om zijn betoog mee te staven. Maar eigenlijk heeft hij die formele verantwoording helemaal niet nodig.
Want het klinkt zo logisch dat elk spel begint met het bieden van veiligheid. Wie zich niet veilig voelt, stelt zich niet open voor nieuwe invloeden. Dus kiest een medewerker een avatar, een plaatsvervanger in het spel, zodat als hij een keer verliest of minder goed scoort, dat niet terugslaat op hem persoonlijk. Vervolgens geef je die avatar status. Niemand wil spelen in een bij voorbaat verloren positie. Dus krijgt elke speler bijvoorbeeld te horen dat hij de wereld kan redden door bepaalde handelingen te verrichten. Wie wil er geen held zijn? The future depends on you! Dat was de boodschap aan spelers van het voor Vodafone ontwikkelde spel Time Chasers. Als ze er niet in slaagden zoveel mogelijk aansluitingen voor Vodafone Thuis te verkopen, zou de wereld vergaan zoals onomstotelijk bleek uit fraai vormgegeven apocalyptische toekomstbeelden.
Dit spel werd ontwikkeld omdat medewerkers van Vodafone weinig affiniteit hadden met het Vodafone Thuis product. Ze wisten alles van mobieltjes en bundels. Maar aansluitingen voor internet, televisie en telefonie verkopen, dat bleek toch een heel ander kopje thee. De verkoop kwam niet op gang. Na het spelen van dit spel verkochten de medewerkers plotseling tientallen procenten meer thuisaansluitingen. Ze hadden spelenderwijs geleerd wat het product precies inhield, hoe het verkocht kon worden en welke argumenten daarbij succesvol waren. Belangrijker, ze verkochten het product nu omdat ze er zelf in geloofden. Medewerkers inspireren, status en veiligheid geven. Daar begint het dus mee.

Zes weken spelen
Spel is competitie. Daarom barsten gamificationtrajecten van de battles, achievements en leaderboards; voor fraai Nederlands moeten we terug naar Huizinga, deze moderne tijd zit vol import-Amerikaans jargon, maar dat terzijde. Als 400 man een gamificationtraject uitspelen, hebben ze samen al gauw honderdduizend kennisbattles in een periode van zes weken achter de rug. “In het begin hadden we nog niet door dat we het aantal te spelen battles per dag moesten beperken. Medewerkers speelden het spel daardoor soms in een weekend uit. Dat was natuurlijk niet de bedoeling. De periode van zes weken is essentieel om een blijvende verandering te bewerkstelligen”, aldus Mens.
Hij leerde namelijk van Huizinga dat spel een afwijking van de realiteit moet zijn en daarom tijdelijkheid in zich draagt. In de definitie van Mens zijn organisaties die wel in het klantcontactcentrum werken met avatars, badges en leaderboards maar dat niet beperken in de tijd, dus niet bezig met gamification. “Daar wordt het na verloop van tijd de gewone realiteit en dan verdwijnt het spelelement”, zegt hij.

Uitstekend te personaliseren
Goed. Veiligheid, status en tijdelijkheid. Wat nog meer? Gamification moet natuurlijk leuk zijn en het spel moet aansluiten bij vooraf helder gedefinieerde doelstellingen. Meer sales? Dan zitten de te verdienen punten bij cross- en upselling. Hogere klanttevredenheid? De punten worden gescoord op daarmee samenhangende sleutelindicatoren. Gaat het om kwaliteit? Productiviteit? Teamprestatie? Mens: “Als je het kunt meten, kun je het gamificeren.” Dat maakt de businesscase makkelijk te berekenen. Stel vast wat de verbetering de organisatie waard is en de basis voor de businesscase staat.
Overigens is dit onderdeel van het spel uitstekend te personaliseren, dus toe te snijden op de leerdoelen van elk individu. De afdelingsmanager die het spel superviseert, kan bijvoorbeeld bij de één een puntenverdubbelaar inzetten op klanttevredenheid en bij de ander op salesaspecten. Hier zit de kern van wat gamification onderscheidt van serious gaming. Mens: “Je komt verder in het spel door te presteren in de echte wereld.”

Wat kost het?
Toen Mens begon met AtHand, verkocht hij gamificationtrajecten op maat voor 80.000 euro per stuk. Omdat elk traject vanaf nul moest worden opgebouwd, was het zo duur. Het was bovendien voor de ontwikkelaars iedere keer een enorme klus om zo”n sprint te trekken, de deadline te halen en daarna opnieuw te moeten beginnen. ‘Dat moest anders’, lacht Mens bij de herinnering. Tegenwoordig beschikt AtHand over modulair opgebouwde spelonderdelen. Er zijn onder meer modules met avatars, kennisbattles, achievements, user management, contentmanagement, reporting tools en security natuurlijk. En het bedrijf heeft het type gamification eveneens gestandaardiseerd. Zo kunnen ontwikkelaars nu kiezen uit games gericht op sales/performance, cultuur/management, veranderprocessen en onboarding (zeg maar werving, selectie en inwerken).
Komt er een nieuwe opdracht en dient het moment van concreet bouwen zich aan, dan pakken de ontwikkelaars als het ware de modulen van de plank, vullen de specifieke elementen voor de betreffende opdrachtgever daarbij in en creëren een nieuwe visuele schil daarom heen. Dat kost geen 80.000 euro meer. Mens: “We rekenen nu een relatief klein bedrag aan voorbereidingskosten en zitten verder op een vast bedrag per speler. Dat bedrag varieert van 30 tot 250 euro, afhankelijk van het aantal spelers en enkele andere variabelen. Een soort onderhoudslicentie behoort tegenwoordig ook tot de mogelijkheden.” - En, haast hij zich te zeggen -  “op maat trajecten doen we ook nog steeds.”

Tempo-Team en Transcom
Een voorbeeld van onboarding gamification is de Rookiegame, voor het eerst ingezet in de samenwerking van Tempo-Team en facilitair contactcenter Transcom. Het uitzendbureau levert als first provider uitzendkrachten aan Transcom, die doorgaans zo’n 12 weken inwerktijd nodig hebben om voor bijvoorbeeld zorgverzekeraars of financiële dienstverleners volwaardig ingezet te kunnen worden. Dat is een forse investering voor zowel Transcom als de flexwerkers. Door de Rookiegame kan de inwerktijd met een week of drie worden bekort. En minstens zo belangrijk, de inwerktijd wordt ineens vele malen leuker en interessanter. Daardoor is de kans dat nieuwelingen na relatief korte tijd alweer afhaken, een stuk kleiner geworden. “Maar het is te vroeg om dat effect van de Rookiegame nu al te kunnen vaststellen”, zegt Cyril Onstenk. Zij is sr. business consultant KCC bij Tempo-Team en nam het initiatief om Transcom te interesseren voor de Rookiegame die sinds kort operationeel is. Ongeveer acht klassen hebben de game nu doorlopen en vijf zijn, als dit nummer ter perse gaat, nog bezig. “Als in november 100 flexwerkers de Rookiegame hebben gespeeld, is de pilot afgelopen en maken we de balans op. Ik wacht die evaluatie met gezonde spanning af. Het is tenslotte bij mijn weten voor het eerst dat gamification op deze manier in onze sector wordt ingezet als inwerkbooster van flexwerkers. Maar het lijkt erop dat hun inwerktijd daadwerkelijk is verkort en het is nu al duidelijk dat ze het veel leuker vinden om met behulp van dit spel het werk te leren.” Bijkomend voordeel voor Tempo-Team is dat monitoring en reporting tools, die in de game zijn opgenomen, de kennis over kandidaten verrijkt. Onstenk: “We kunnen nu beter vaststellen waar iemand goed in is, wat verbeterpunten zijn en dus ook hoe we onze kandidaten aan ons kunnen binden.”

Aanbesteding door Ziggo
Ziggo koos niet voor onboarding maar voor een performance platform. De grote telco en kabelaar pakte het meteen grondig en structureel aan door een echte aanbesteding uit te schrijven. Vier partijen pakten de handdoek op. AtHand won uiteindelijk en heeft dat platform voor gamification inmiddels opgeleverd. Edgar Pors, manager channel marketing bij Ziggo: “We zetten gamification in als één van de middelen en technieken om onze sales te versterken en om onze service te verbeteren. Daar komt bij dat de betrokkenheid van onze medewerkers waarschijnlijk groter wordt als ze het werk leuker vinden dankzij gamification. En dat kan een positief effect hebben op bijvoorbeeld de verloopcijfers.”
Hij houdt in zijn uitspraken een slag om de arm, omdat net als bij Tempo-Team/Transcom ook bij Ziggo gamification nog aan het begin van alle potentiële ontwikkelingen staat. “We geloven dat we met deze speltechnieken onze commerciële doelstellingen nog beter kunnen vertalen naar de werkvloer”, zegt hij. “Het is een onderbuikgevoel, maar wel gebaseerd op de ervaring van AtHand bij de inzet van dit soort performance gamification in andere, vergelijkbare bedrijven.”

Ziggo doet nu ervaring op met het spel Ziggo Champs. In dit spel worden medewerkers van Telesales Inbound  en de retentiedesk (klantbehoud) uitgedaagd tijdens een groot sporttoernooi hun performance te verbeteren. Op het moment dat CustomerFirst met Edgar Pors spreekt, loopt de game één week, hebben vrijwel alle 500 medewerkers zich aangemeld en werden al 4.000 battles en 18.000 trainingsstages gespeeld. “We zien dat mensen soms om één uur ‘s nachts of om zes uur ‘s morgens spelen”, zegt Pors enthousiast. “Ze doen het dus echt ook voor hun plezier.”
In het vierde kwartaal wordt de afdeling Customer Care aangehaakt, met als doelstelling klantenservicemedewerkers beter te faciliteren bij de commerciële targets die zij óók hebben. Dat wil Pors bereiken door met Ziggo Champs vooral de commerciële kennis van de medewerkers te vergroten en commercie ook leuk te maken.
Volgend jaar worden vervolgens alle data die in de gamificationtrajecten bij Ziggo worden verzameld, gecombineerd in een online, realtime dashboard. “Dat doen we nu nog deels handmatig, omdat we aan deze technieken moeten wennen. Maar we hebben de dashboardtools gekocht en als we die in 2017 gaan inzetten hebben we bijvoorbeeld constant inzicht in performances, kunnen we tips en tricks plaatsen, videocontent toevoegen, feedback geven, challenges/battles faciliteren tussen kanalen en teams onderling en natuurlijk ook de reporting tools effectiever gebruiken.”
Het is duidelijk dat Ziggo grote plannen heeft met gamification in het klantcontact.

Tekst: Jan Kloeze