Zelf spreekt ze trouwens liever over de passenger experience (PX) dan customer experience, maar de urgentie is duidelijk. ‘De PX moet leven in alle haarvaten van de organisatie en op de juiste manier worden geprioriteerd.’ Customer experience betekent voor de Schiphol Groep vooral opereren in de breedte, verklaart Wieke Vrielink (47) resoluut. ‘Voor ons betekent customer experience zowel het ontwikkelen van producten, als ook het verbeteren van klantinteracties op alle momenten van de klantreis, zoals bij de check-in balies en het optimaliseren van de gebruikerservaringen op onze website. Het gaat over de hele klantreis , zelfs de manier waarop we gebouwen bouwen en inrichten, zodat mensen zich thuis en op hun gemak voelen, het maakt allemaal deel uit van de passenger experience (PX). Ook het aanbod en de beleving in de shoppinglounges heeft een grote invloed op de passenger experience. In samenwerking met de Horeca en Retail business partners is Schiphol continue aan het ontwikkelen op nieuwe relevante concepten met een uniek en relevant aanbod. We willen dat shoppen op Schiphol echt een beleving is en bieden naast het unieke winkel en horeca aanbod ook een rijkheid aan services, zoals een babycare lounge, massage stoelen, maar ook een Rijksmuseum of een bibliotheek. Zo is er altijd wel iets te ontdekken en beleven en dragen we bij aan de totale beleving op Schiphol.’

Orkestleider
Schiphol werkt met heel veel partners samen om de klantreis te kunnen uitvoeren. De gehele customer journey van een vertrekkende passagier bestaat uit 32 ‘touchpoints’ van huis tot thuis. Dat betekent heel veel kansen maar ook risico punten voor een goede klantbeleving. De enige manier om dit succesvol te doen is samen met al onze partners, waarbij Schiphol een hele belangrijke rol heeft als ‘orkestleider’ van het hele ecosysteem. Vrielink: ‘Het is erg belangrijk dat we ook intern integraal samenwerken tussen de verschillende afdelingen binnen de Schiphol. Door het opzetten van een zogenaamd PX klantteam, waarin medewerkers vanuit alle afdelingen samenwerken volgens een gemeenschappelijke strategie voor de passenger experience (PX), werken we samen aan een gezamenlijke roadmap en zorgen we ervoor dat alle initiatieven worden opgepakt en gebudgetteerd. Deze aanpak heeft ons geholpen om het werken en denken in afzonderlijke afdelingen te doorbreken en geeft ons veel meer controle over de hele klantreis. Het is wel essentieel dat de directie hier hun steun voor blijft geven. Daarnaast hebben we een centraal expertisecentrum opgezet vanuit waar alle kennis en insights over de passagier wordt gedeeld en op de juiste manier wordt beheerd. Een effectieve manier om silo's te doorbreken en samenwerking te bevorderen.’

‘Aan de tekentafel kan je het allemaal mooi bedenken, maar het valt of staat bij de uitvoering'

De COVID-19-pandemie betekende ook voor Schiphol een gamechanger en het bedrijf moest allerlei maatregelen nemen. Dat vergde veel aanpassingsvermogen en flexibiliteit. Vrielink: ‘Tijdens de pandemie moesten we voortdurend schakelen en ons aanpassen aan nieuwe situaties. We kregen te maken met veel nieuwe vragen van bezorgde passagiers en moesten intensief samenwerken met de sector, overheid, gezondheidsdiensten en andere partners om duidelijke informatie te verstrekken over reisbeperkingen en alles wat wel en niet was toegestaan. Dit vereiste nog meer samenwerking met de sector en een grote flexibiliteit om in te spelen op pieken en dalen in het aantal vragen. In ons contactcenter was het logischerwijs drukker dan ooit, omdat mensen onzeker waren en er een constante stroom van vragen via de telefoon en sociale media binnenkwam.’

Ongekende maatregelen
Vervolgens is de pandemie nog niet eens goed- en wel voorbij als Schiphol in het rampjaar 2022 wordt geconfronteerd met een heel ernstig tekort aan beveiligingspersoneel, wat enorme wachtrijen en  gemiste vluchten teweegbrengt. Opnieuw moest de organisatie ongekende maatregelen nemen. ‘Vorig jaar werden we geconfronteerd met een nieuwe uitdaging, want een claimbeleid voor passagiers die hun vluchten hadden gemist vanwege lange wachtrijen bij de beveiliging, hadden we helemaal niet. Normaal gesproken verwijzen we dergelijke vragen door naar luchtvaartmaatschappijen, maar nu moesten we zelf verantwoordelijkheid nemen. Dat hebben we dan ook gedaan en een  proces voor claims opgezet om passagiers te compenseren. We moesten flexibel zijn en onze voorspellingen baseren op verschillende scenario's. Het heeft ons geholpen om onze vaardigheden op het gebied van aanpassingsvermogen en snel schakelen te versterken, zowel intern als in samenwerking met luchtvaartmaatschappijen, partners en andere relevante partijen. Dit heeft  ons sterker en wendbaarder gemaakt voor toekomstige uitdagingen. Ik ben trots op hoe we als team hebben samengewerkt en ons hebben aangepast aan deze uitdagende omstandigheden. We hebben processen ontwikkeld om met extreme situaties om te gaan en hoewel ik hoop ze nooit meer nodig te hebben, is onze wendbaarheid wel vergroot.’

Touchpoints
In principe heeft Schiphol 70 miljoen verschillende doelgroepen, lacht Vrielink. ‘Maar om praktische redenen hebben we vier primaire doelgroepen geïdentificeerd, waarop mijn afdeling ook is ingericht. Dit zijn: de zakelijke reiziger, de leisure reiziger, de Chinese reiziger en de doelgroep gerelateerd aan vastgoed, zoals huurders en makelaars. Met betrekking tot reizigersdoelgroepen behandelen we de Chinese passagiers apart vanwege de taalbarrière en de compleet verschillende touchpoints die zij hebben. Over het algemeen heeft de Chinese passagier moeite met de Engelse taal en daardoor gebruiken ze andere platforms zoals Weibo, Alipay en WeChat in plaats van onze website of app. Daarom zijn we actief aanwezig op deze platforms om ook de Chinese reiziger goed te kunnen bereiken. Het is ook een goede business case, omdat zij actieve shoppers zijn  op Schiphol en dus van groot belang zijn voor de retail op de luchthaven. Verder gebruiken we segmentaties zoals shoppers, parkeerders of Privium leden en binnen deze segmentaties bestaan weer subsegmenten voor communicatie en om een meer specifieke  customer experience te creëren. Het stelt ons in staat om gerichte boodschappen over te brengen aan hele specifieke groepen reizigers. We hebben honderden ideeën om de passagierservaring te verbeteren, maar we kunnen ze helaas niet allemaal uitvoeren. Niettemin streven we ernaar maximale impact te maken  en ontwikkelen we zowel plannen die vandaag impact maken als ook voor de langere termijn. Altijd gedreven vanuit onze passagiersinzichten en onze key prioriteiten zoals operational excellence, wachtcomfort aan de gates, hospitality of een schone en goed opgeruimde terminal  We inspireren onze collega's om altijd vanuit de passagier te denken en Passenger experience onderdeel te maken van alle plannen.’

Verwijzen
Ook customer service valt onder de verantwoordelijkheid van Vrielink. ‘Op dit moment zijn telefoon, e-mail en social media de belangrijkste kanalen in ons klantcontact. We hebben geëxperimenteerd met andere kanalen, zoals Messenger, maar hebben we besloten om daarmee te stoppen omdat het volume zeer laag was. Daarnaast gebruiken we Weibo specifiek voor onze Chinese klanten. Customer service is uitbesteed bij RIFF, ons externe contactcenter. Daar werken zo’n 150 agents voor ons. Het mag wel duidelijk zijn wat vorig jaar zomer de meest gestelde vragen en klachten waren, maar normaal gaan de meeste vragen  over Privium, het parkeren of één van onze andere eigen diensten. Informatie of klachten over tickets of vluchten verwijzen we veelal door naar de desbetreffende luchtvaartmaatschappij.’ Vrielink: ‘Als ik het externe contactcenter niet meereken en ook de mensen die in de terminals rondlopen niet, geef ik leiding aan een groep van ruim dertig personen. Samen voeren we de regie over alle marketingactiviteiten, communicatie, customer service en passenger experience. Het is een divers team dat zich bezighoudt met verschillende aspecten van de luchthavenoperaties en ervoor zorgt dat onze passagiers de best mogelijke ervaring hebben, zowel voor, tijdens als na hun reis.’

• Lees het volledige interview én alle andere artikelen in CustomerFirst nummer 06 - 2023
• Foto's: Zuiver Beeld