‘Mensen en resultaten versterken elkaar’

Han Bosz, Hoofd Customer Contact Center bij International Card Services (ICS), is één van de finalisten voor de CCMA Manager of the Year-verkiezing. Als klantcontactprofessional verbindt hij digitalisering, AI en operationele efficiëntie nadrukkelijk aan aandacht voor medewerkers en persoonlijk contact. Onder zijn leiding verbeterden bereikbaarheid, medewerkerstevredenheid en klantwaardering, terwijl het verloop daalde.
 
De voortschrijdende digitalisering betekent volgens Han Bosz niet dat persoonlijk klantcontact ooit verdwijnt. ‘Onze visie blijft: digitaal als het kan, menselijk als het moet. We willen klanten zoveel mogelijk in staat stellen zaken zelf digitaal te regelen. Maar zodra zij persoonlijke ondersteuning nodig hebben, moeten we bereikbaar zijn en echt het verschil kunnen maken. Sommige volledig digitale spelers binnen onze sector hebben een fantastische app, maar daar kan het lastig zijn om daadwerkelijk iemand te spreken. Dat is nadrukkelijk niet de richting die wij op willen.’ Die menselijke rol wordt bijvoorbeeld zichtbaar wanneer een klant een onbekende transactie ontdekt. Bosz gebruikte dat voorbeeld bewust in zijn introductievideo voor de verkiezing CCMA Manager of the Year. ‘Op zo’n moment ontstaan direct stress en onzekerheid. Dan telt eigenlijk maar één ding: het gesprek dat wij met die klant voeren en de manier waarop we op dat moment het verschil kunnen maken. Dat raakt precies aan waar ons contactcenter voor staat.’ Bosz geeft leiding aan ongeveer 200 medewerkers, samen goed voor circa 150 fte. Hij gelooft dat aandacht voor medewerkers en goede bedrijfsresultaten niet tegenover elkaar staan. ‘Mensen en resultaten versterken elkaar. Voor mij begint het bij medewerkers die zich gezien en gewaardeerd voelen, met plezier naar hun werk gaan en van betekenis kunnen zijn voor klanten. Dat is een ongelooflijk belangrijke voorwaarde voor goede resultaten.’

Frictie verwijderen
Bosz kwam bijna acht jaar geleden vanuit ABN Amro Hypotheken naar ICS. Zijn loopbaan speelde zich daarvoor vooral af op het snijvlak van business en IT. ‘Ik heb informatiekunde gestudeerd en acht jaar in de consultancy gewerkt. Daarna heb ik ongeveer acht jaar in de hypotheekbranche gewerkt, onder meer als lead product owner voor systemen en processen binnen de mid- en backoffice.’ Dat leek aanvankelijk geen vanzelfsprekende voorbereiding op een leidinggevende functie in klantcontact. Toch bleek zijn achtergrond juist goed aan te sluiten op de digitaliseringsopgave. ‘Binnen klantcontact draait veel om de verbinding tussen business en IT. We willen frictie uit de klantreis verwijderen en klantcontact voorkomen wanneer klanten hun zaken eenvoudiger zelf kunnen regelen. Daarvoor zijn IT, AI en goede selfservicemogelijkheden essentieel. Mijn achtergrond helpt me om daarover inhoudelijk het gesprek te voeren.’ De klantenservice speelt daarbij een centrale rol als bron van klantinzichten. ‘Wij horen dagelijks waar klanten tegenaan lopen en kunnen die signalen vertalen naar concrete verbeteringen voor IT. Ik geloof sterk in die verbinding tussen de stem van de klant en technologische ontwikkeling.’

‘Ik ben geen micromanager. Mensen moeten ruimte krijgen om initiatief te nemen’

Het contactcenter bestaat uit zes teams voor particuliere klanten, één zakelijk team en een team dat buiten reguliere kantooruren werkt. ICS is op werkdagen van acht uur ’s ochtends tot acht uur ’s avonds en op zaterdag bereikbaar. Voor urgente situaties als fraude, verlies of diefstal is er 24 uur per dag dienstverlening. ‘ Medewerkers werken deels vanuit kantoor en deels vanuit huis. We vragen hen minimaal twee dagen per week naar kantoor te komen, omdat fysieke aanwezigheid belangrijk is voor de onderlinge verbinding.’ Daarom werkt hijzelf vrijwel altijd op kantoor en investeert veel tijd in ontmoetingen. ‘Juist de toevallige gesprekken op de gang zijn waardevol. Soms hoor je iets over het werk waarvan je denkt: daar moeten we meer van weten. Soms speelt er privé iets bij een medewerker waarvan het goed is om op de hoogte te zijn. Dat soort signalen krijg je minder gemakkelijk mee wanneer je thuiswerkt.’ Ook bij incidenten wil hij fysiek aanwezig zijn. ‘Als onze app tijdelijk niet werkt, loopt het aantal contacten onmiddellijk op. Op zo’n moment wil ik direct kunnen zien en voelen wat er gebeurt.’
 
95 procent
Een van de belangrijkste toepassingen is de virtuele assistent. Die stelt vast waarom een klant belt en voert tegelijkertijd de identificatie uit. De informatie wordt vervolgens doorgegeven aan de medewerker. ‘De agent weet daardoor zeker dat de juiste klant aan de lijn is en ziet direct waarover diegene contact opneemt. Belt iemand over een onbekende transactie, dan kan de medewerker meteen zeggen: “Ik zie dat u belt over een transactie die u niet herkent. Om welke transactie gaat het precies?” Daarmee slaan we verschillende stappen over.’ Gemiddeld heeft de toepassing de gesprekstijd met 8 procent verkort. Dat hielp ICS een periode met hoge werkdruk voor haar medewerkers te doorbreken. ‘Onze bereikbaarheid is verbeterd naar meer dan 95 procent. Mede daardoor is ook het belvolume gedaald, omdat klanten minder vaak opnieuw contact hoeven op te nemen.’ De virtuele assistent ondersteunt niet alleen medewerkers, maar handelt inmiddels ook een deel van de gesprekken zelfstandig af. Bij een vergeten pincode wordt een klant bijvoorbeeld verwezen naar de app, waar de code veilig kan worden bekeken. Ook een verloren of gestolen kaart kan volledig geautomatiseerd worden geblokkeerd en vervangen. ‘We zitten nu op meer dan 5% procent volledig autonome afhandeling. We hebben verschillende nieuwe toepassingen klaarstaan, maar zetten die pas live wanneer we zeker weten dat ze goed functioneren. We werken volgens het principe human in the loop voordat een nieuwe feature live gaat in de virtuele assistent: medewerkers luisteren mee en controleren de werking. We verwachten dit jaar richting 8 à 9 procent autonome afhandeling te kunnen groeien.’
 
Autonome afhandeling
Klanttevredenheid vormt daarbij een harde randvoorwaarde. ‘Met een voicebot of chatbot begin je bij klanten vaak met een achterstand van één, twee of misschien zelfs drie punten. Daarom bekijk ik iedere week of de NPS rond plus 40 blijft. We tellen een contact alleen als autonoom afgehandeld wanneer de klant bevestigt dat de vraag naar tevredenheid is opgelost. Anders verbinden we alsnog door met een medewerker.’ AI moet volgens Bosz niet uitsluitend worden ingezet om arbeidsplaatsen te schrappen. ‘AI kan absoluut bijdragen aan meer efficiëntie, maar het gaat erom dat je klanten beter en sneller helpt, medewerkers ondersteunt en onnodig klantcontact voorkomt. Als je alleen op kostenbesparing stuurt, bestaat het risico dat je de kwaliteit aantast en uiteindelijk juist extra contact veroorzaakt.’ Dat inzicht ontstond mede in een periode waarin het contactcenter te krap was georganiseerd. ‘Binnen een groot bedrijf komt ieder jaar opnieuw de vraag of het nog goedkoper kan. Maar wanneer je de bezetting te krap organiseert, hoeft er maar iets te gebeuren om in de problemen te komen. De bereikbaarheid verslechtert, klanten gaan opnieuw bellen en je creëert feitelijk je eigen extra belverkeer.’ Medewerkers krijgen vervolgens het ene gesprek na het andere, vaak met klanten die al geïrriteerd zijn door de wachttijd. ‘Gesprekken duren langer en medewerkers hebben soms meer tijd nodig om bij te komen. De werkdruk en het ziekteverzuim stijgen en uiteindelijk neemt ook het verloop toe. Uit zo’n spiraal kom je heel moeilijk weer weg.’

Han Bosz

In die lastige periode was het verloop groot, inmiddels is dit fors gedaald met ongeveer 30%. Naast een normalisering van de werkdruk speelde het eerder aanbieden van een jaarcontract een belangrijke rol. ‘Medewerkers ervaren dat als waardering en als een teken dat wij ons aan hen willen verbinden. Het lagere verloop geeft veel meer rust, want bij een hoog verloop ben je voortdurend nieuwe mensen aan het opleiden en begeleiden.’ Nieuwe medewerkers hoeven niet per se ervaring in de financiële sector te hebben. Communicatieve vaardigheden en de motivatie om klanten te helpen wegen zwaarder. Wel moet iedere medewerker binnen enkele maanden Wft Basis behalen. ‘De inhoudelijke kennis kunnen we mensen bijbrengen. Vervolgens laten we hen niet los. Er zijn voldoende contactmomenten met de teammanager, een coach en een inhoudelijke vraagbaak. Zo zorgen we voor een zachte landing.’ Voor medewerkers is het werk niet altijd gemakkelijk. Een deel van de contacten houdt verband met fraude, criminaliteit of oplichting. Klanten bellen dan vaak gespannen of boos. ‘Zij willen de zekerheid dat het probleem werkelijk is opgelost en dat ze weer veilig zijn. Op zo’n moment moet je als organisatie beschikbaar zijn om het verschil te maken voor je klanten. Niet ieder contact moet en kan worden voorkomen of geautomatiseerd.’
 
Micromanager
Bosz pakt bij ernstige klachten soms zelf de telefoon. Zo belde hij persoonlijk een klant die ten onrechte als erfgenaam was aangeschreven, terwijl de betreffende persoon niet was overleden. ‘Dat vind ik zo’n vervelende fout dat ik zelf contact wil opnemen. Alleen al het feit dat je belt, haalt vaak veel spanning uit de situatie. De fout is daarmee niet ongedaan gemaakt, maar je laat wel zien dat je verantwoordelijkheid neemt en echt luistert.’ Zijn leiderschapsstijl draait om vertrouwen, vrijheid en richting. ‘Ik ben geen micromanager. Mensen moeten ruimte krijgen om initiatief te nemen en zichzelf verder te ontwikkelen. Maar zonder richting kan vrijheid tot chaos leiden. Als leider moet je beginnen bij de mens en tegelijkertijd helder maken waar je met elkaar naartoe wilt.’ Voor het contactcenter betekent die richting dat vermijdbaar klantcontact zoveel mogelijk wordt voorkomen. ‘Wij zijn als geen ander in staat om inzichtelijk te maken waarom klanten contact opnemen. Vervolgens moeten we ons steeds afvragen: wat kunnen we veranderen, zodat de volgende klant hierover niet meer hoeft te bellen? Juist veel kleine verbeteringen kunnen samen een groot effect hebben.’ Cijfers als de gemiddelde afhandeltijd worden daarbij niet als doel op zichzelf gebruikt. ‘Wanneer iemand veel langer over gesprekken doet, onderzoeken we waardoor dat komt en zetten we het cijfer in als aanleiding voor coaching. Maar een heel korte afhandeltijd is evenmin automatisch positief. Misschien rondt iemand gesprekken te snel af of wordt de klantvraag niet volledig opgelost. Het cijfer opent het gesprek, maar vertelt nooit het volledige verhaal.’ De resultaten van die benadering zijn zichtbaar: een bereikbaarheid van meer dan 95 procent, een NPS van bijna plus 40, een medewerkerstevredenheid van 8,1 en een personeelsverloop dat met 30 procent is gedaald en de laatste maanden nog harder. ‘Daar ben ik echt trots op. Binnen de organisatie ontstaat steeds meer het besef dat aandacht voor medewerkers, klanten en bedrijfsresultaten geen afzonderlijke zaken zijn. Juist door die elementen te verbinden, werk je uiteindelijk ook het efficiëntst.’
 
Geven van vertrouwen
Tegelijkertijd ziet Bosz nog volop kansen om de dienstverlening verder te versterken. Als belangrijk aandachtspunt noemt hij het verder terugdringen van het aantal contacten dat niet in één keer goed wordt afgehandeld. Door processen, kennis en klantinteracties continu te verbeteren, wil hij ervoor zorgen dat klanten nog vaker direct het juiste antwoord of de juiste oplossing krijgen. Daarnaast ziet Bosz een belangrijke uitdaging in de verdere professionalisering van het beheer van de AI Virtuele Assistent. Nu dit kanaal bij ons steeds belangrijker wordt voor klanten vraagt het daarom om dezelfde kwaliteitsborging en continue monitoring als menselijke klantcontacten. Ook moeten we ervoor zorgen dat de Virtuele Assistent steeds beter gaat aansluiten op ontwikkelingen in andere kanalen. Wanneer bijvoorbeeld nieuwe selfservicefunctionaliteiten in de app worden geïntroduceerd, moet de Virtuele Assistent hier direct op worden aangepast. Volgens Bosz ligt juist in die consistente en naadloze klantbeleving over alle kanalen heen een belangrijke volgende stap. Als inspirerend voorbeeld noemt Bosz voetbalcoach Guus Hiddink, die in 2002 met Zuid-Korea de halve finale van het WK bereikte. ‘Hij is een meester in het begrijpen van zijn spelers en het geven van vertrouwen. Tegelijkertijd koppelde hij dat aan een heel duidelijk speelplan. Die combinatie van vertrouwen, inlevingsvermogen en richting spreekt mij enorm aan.’ De nominatie voor Manager of the Year kwam voor Bosz als een verrassing. ‘Het traject dwingt me om bewust te reflecteren: wie ben ik als leider en wat hebben we werkelijk bereikt? Normaal gesproken ga je snel door naar het volgende vraagstuk. Nu moet je terugkijken en benoemen wat wel en niet heeft gewerkt.’ Winnen zou hij vooral beschouwen als erkenning voor het gehele contactcenter. ‘De nominatie staat op mijn naam, maar zonder het managementteam en alle medewerkers die iedere dag met veel passie onze klanten helpen, was dit nooit gelukt. Natuurlijk zou ik teleurgesteld zijn als ik niet win. Als je eenmaal zover bent gekomen, wil je ook winnen. Maar ik zou de prijs vooral zien als een prachtige beloning voor het team: kijk, dit hebben we samen bereikt.’

Tekst Kel Koenen | Fotografie Zuiver Beeld

Lees ook: De gezichten van Moty: Marjon van de Burgt