Zeist, april 2025

Beste Rien & Wim,

Laatst luisterde ik naar een podcast met Steven van Belleghem, waarin hij stelde dat 70% van een klantgerichte cultuur wordt bepaald door leiders. Een interessante uitspraak, zeker omdat Customer Centric Culture al jaren een vaste waarde is in CX-modellen van Forrester, CXPA en Gartner. Toch lijkt het onderwerp actueler dan ooit. Dit zette me aan het denken en ik ben benieuwd naar jullie visie. Zijn jullie het eens met de stelling: ‘De klantgerichte cultuur wordt met name bepaald door de leiders van een organisatie?’

Om bij het begin te beginnen. Organisatiecultuur is een complex begrip, dus laten we het praktisch houden. Het is het geheel van gedeelde waarden, overtuigingen en gedragingen binnen een organisatie. Het is gevormd door gezamenlijke ervaring en bepaalt hoe mensen situaties waarnemen, interpreteren en erop reageren. 

Een klantgerichte cultuur betekent dat bij elke beslissing, groot of klein, de klant het startpunt is. Dus niet: wat is het makkelijkste? Of: wat levert de meeste winst op? De kernvraag is telkens: ‘wat zou de klant hiervan vinden?’ Maar als cultuur zo dynamisch en gelaagd is, kunnen we dan echt stellen dat leiders hier de bepalende factor in zijn? Of is dat te simpel gedacht?

'De klantgerichte cultuur wordt met name bepaald door de leiders van een organisatie'

Vanuit mijn ervaring kom ik steeds sterker tot het besef dat cultuur gaat over samenwerken. En dat échte samenwerking gaat over elkaar als gelijken zien. Natuurlijk heeft een manager een andere rol – en dus takenpakket en verantwoordelijkheden – dan een medewerker. Maar ze werken het beste samen vanuit gelijkwaardigheid.

Daarom geloof ik niet dat cultuur iets is dat je van bovenaf oplegt. Het is de optelsom van gedragingen en overtuigingen binnen een organisatie. Management heeft hier zeker een grote invloed op, maar dat betekent niet dat ze de cultuur volledig bepalen. Ik ben het hierin eens met Gabriël Anthonio, die zegt: ‘Als leider de cultuur veranderen? Vergeet het maar.’   

Wat je als management wél kunt doen, is ruimte creëren voor verandering, weerstand bespreekbaar maken en richting geven. En dat is vaak al lastig genoeg. Ik zie in de praktijk regelmatig organisaties waar het management juist géén beslissing durft te nemen, uit angst voor de reactie van (enkele) medewerkers. Dat laat zien dat macht binnen een organisatie niet éénduidig is. De groep bepaalt samen wat blijft kleven aan de cultuur en wat wordt losgelaten.   

Kortom: een klantgerichte cultuur wordt niet alleen door leiders bepaald. Zij hebben invloed, maar de échte kracht zit in de groep. Cultuur is wat we samen creëren. Wat denken jullie? Zijn jullie het eens of oneens met de stelling?

Groeten, Jan-Hein

Santpoort-Zuid, april 2025

Beste Jan-Hein en Wim,

Jan-Hein, dank voor je scherpe voorzet en de prikkelende vraag! Ik begrijp goed waarom Steven van Belleghem stelt dat 70% van de klantgerichte cultuur wordt bepaald door leiderschap. Sterker nog, ik heb weleens een paneldiscussie bijgewoond waarin een auteur - die net een boek had gepubliceerd over klantgerichte cultuur - stellig beweerde dat leiderschap hierin allesbepalend is. Dat zette me aan het denken. Als leiderschap écht de enige doorslaggevende factor is, waarom hebben we dan überhaupt uitgebreide studies en boeken over cultuur nodig?

Daarnaast sprak ik eens een ervaren CX-boardroomadviseur die alleen veranderopdrachten accepteerde wanneer deze direct door de CEO werden geïnitieerd. Volgens haar was de kans op succes bij voorbaat nihil als de top niet aan boord was. Dit onderstreept hoe cruciaal leiderschap kan zijn.

'Elke startegische of culturele verandering is eigenlijk een revolutie'

En toch wringt deze redenering. Als we cultuurvorming volledig toeschrijven aan leiderschap, biedt dat een te gemakkelijke uitweg voor iedereen binnen de organisatie: ‘Ach, als het toch allemaal van bovenaf wordt bepaald, waarom zou ík me dan druk maken?’ Dit leidt ertoe dat verandering van onderaf uitblijft, en juist daardoor lijkt de stelling waarheid te worden. Een selffulfilling prophecy.

Ik geloof eerder in de visie van Gary Hamel, een invloedrijke managementdenker. Hij stelt (vrij vertaald): ‘Elke strategische of culturele verandering is eigenlijk een revolutie. En revoluties beginnen nooit aan de top, maar bij de mensen.’ Cultuurverandering ontstaat wanneer een breed gedragen besef binnen de organisatie opkomt dat het anders en beter kan. Noem me een idealist of een revolutionair, maar ik geloof dat échte klantgerichtheid alleen duurzaam is als deze intrinsiek gedragen wordt, niet alleen van bovenaf, maar juist ook van onderop.

Bovendien is het riskant om er blindelings vanuit te gaan dat de CEO altijd als eerste de noodzaak tot fundamentele verandering voelt. Vaak zijn het juist de mensen op de werkvloer - de medewerkers die dagelijks met klanten en collega’s in contact staan - die de eerste signalen opvangen. Uit eigen ervaring weet ik hoe groot de kloof kan zijn tussen wat er op de klantenservice gebeurt en wat er in de boardroom wordt besproken. Zoals Hamel treffend zegt: ‘All the answers to our questions lie in our front-line staff, if only we bothered to ask them.’

Dit is geen pleidooi om de rol van leiderschap te bagatelliseren. Leiders kunnen faciliteren, ruimte creëren en richting geven. Maar cultuur wordt niet van bovenaf opgelegd; het is een samenspel. Daarom ben ik het met je eens. Cultuur komt vanuit de gehele organisatie en wordt dus niet met name bepaald door de leiders.

Groeten, Rien

Helmond, april 2025

Beste Jan-Hein en Rien, 

Dank voor jullie scherpe en goed onderbouwde reacties. Jullie zetten mij opnieuw aan het denken. Laat ik meteen met de deur in huis vallen: ja, leiders hebben een grote invloed op cultuur. In positieve én negatieve zin. Niet alleen door wat ze doen, maar ook door wat ze laten. Beslissingen nemen – of ze juist uitstellen – heeft effect op de manier waarop een organisatie functioneert. Maar dat betekent niet dat leiders de enige bepalende factor zijn. Er zijn genoeg anderen binnen een organisatie die een substantiële invloed hebben op de cultuur. 

We zouden nu kunnen verzanden in een discussie over percentages en verhoudingen: hoeveel komt bij leiders vandaan, hoeveel bij medewerkers? Maar is dat de vraag die ons verder helpt? Ik denk dat een belangrijkere vraag is: wat kunnen medewerkers en teams in lagere hiërarchische lagen concreet doen om de cultuur in de gewenste richting te ontwikkelen? 

'Ik vraag me altijd af: wie heeft er eigenlijk belang bij het in stand houden van een ongewenste cultuur?'

Rien, jij noemt revoluties als drijvende kracht. Een mooi beeld, maar laten we eerlijk zijn: revoluties komen niet zo vaak voor. Zeker niet in het bedrijfsleven. En áls ze al plaatsvinden, dan zelden als een zuivere bottom-up-beweging. Een management buy-out komt misschien nog het dichtst in de buurt van een succesvolle ‘bedrijfsrevolutie’. ASML en een paar andere ex-Philips-bedrijven zijn daar voorbeelden van. Maar los van die uitzonderingen? Hoeveel echte cultuurveranderingen zijn er ontstaan zonder dat de top een doorslaggevende rol speelde? 

Misschien is het naïef, misschien revolutionair, maar ik vraag me altijd af: wie heeft er eigenlijk belang bij het in stand houden van een ongewenste cultuur? Want cultuurkenmerken die de klantgerichtheid remmen, blijven niet per ongeluk bestaan. Er zit altijd een belang achter. 

Waarom laat een CEO bijvoorbeeld te lang na om in te grijpen? Waarom spreekt een board de CEO daar niet op aan? Waarom start het middle management geen revolutie? Of, breder nog: waarom laten we als hele organisatie bepaalde gedragingen voortbestaan, ook als we weten dat ze niet bijdragen aan een betere klantbeleving?  Misschien ligt dáár de kern. Niet in de vraag wie de meeste invloed heeft, maar in het doorgronden van de belangen die verandering in de weg staan.

Groet, Wim

Deze briefwisseling werd gepubliceerd in CustomerFirst #03 - 2025