Zeist, september 2025

Beste Wim en Rien,

In de jaren dat ik me met CX bezighoud, heb ik veel organisaties van binnen gezien. Verschillende markten, contexten, ambities. Maar één vraag komt in vrijwel elk traject terug:

Moet een organisatie eigenlijk wel een aparte CX-strategie hebben? Of, om het scherper te stellen: moet die niet juist worden afgeschaft? Mijn korte antwoord is: ja. Er zou géén aparte CX-strategie moeten zijn. CX als vanzelfsprekend onderdeel van je organisatiestrategie. Want die strategie ís je kompas. CX hoort daarin ingebakken te zitten, niet ernaast geplakt.

Voordat ik het in mijn hoofd haal om genuanceerder te worden, eerst mijn belangrijkste redenen hiervoor: CX is geen trucje. Klantbeleving is niet iets dat je ‘even’ organiseert, waarna de klant voor altijd loyaal blijft. Ze leefden nog lang en gelukkig… Het is eerder het zorgvuldig bouwen aan een organisatie die op alle lagen de merkbelofte waarmaakt. Consistent. Authentiek. Elke dag weer.

En CX is ook niet iets dat je bij de afdeling Marketing of Klantenservice kunt beleggen. Want of je nu in de operatie, bij HR of op Finance werkt: iedereen heeft invloed op de klantbeleving. Direct of indirect. Je werkt samen in een ecosysteem. En een ecosysteem benader je niet vanuit een losstaand strategisch document.

‘CX is bij uitstek een verbindend principe’

Sterker nog: CX is bij uitstek een verbindend principe. Het is wat commerciële scherpte, maatschappelijke relevantie en operationele realiteit met elkaar verbindt. Een organisatie die haar CX strategisch op waarde schat, maakt betere keuzes. Voor de klant, voor zichzelf en — steeds vaker — ook voor de wereld om haar heen. In mijn werk zie ik vaak dat CX pas écht gaat leven wanneer het wordt verbonden aan de bredere strategische keuzes — en niet als ‘los project’ blijft hangen.

Oké. De realiteit is vaak complexer. En vereist nuance. Wat ik vaak zie is dat niet elke organisatie al klaar is om CX te integreren in haar strategie. Dan kan het — tijdelijk! — tóch slim zijn om CX als aparte strategie neer te zetten. Niet als doel op zich, maar als tussenfase. Een verandermotor. Een manier om gericht focus, bewijs en momentum op te bouwen.

Soms ontbreekt de klant in het DNA van het leiderschap. Of zijn de silo’s zó hardnekkig dat klantgerichtheid verdampt voordat het de praktijk raakt. In zulke gevallen helpt een aparte CX-strategie om tijdelijk focus te forceren. Maar het einddoel blijft altijd hetzelfde: integratie.

CX moet geen aparte strategie zijn. Tenzij je die even nodig hebt om te laten zien wat het waard is. Als opstap. Als hefboom. Maar nooit als eindpunt.

Ik ben benieuwd hoe jullie hiernaar kijken. Wat is jullie antwoord op de stelling? 

Groet,

Jan-Hein

Helmond, september 2025

Beste Jan-Hein en Rien,

Je stelling is helder, Jan-Hein, en ik snap waar je vandaan komt. Toch bekruipt me meteen een gevoel van twijfel. Niet omdat het onzin is, integendeel. Maar omdat het, zoals vaak, complexer ligt. In de praktijk blijkt: een CX-strategie kan zowel overbodig als essentieel zijn. Soms tegelijk. Laat ik het omdraaien.

Een CX-strategie die níet is verbonden aan de bredere strategie van een organisatie is in mijn ogen weggegooid geld. Geen enkele CX-aanpak, hoe goed bedoeld ook, overleeft het als die losstaat van keuzes over doelgroep, waardepropositie en businessmodel. Het moet aansluiten op het grotere plaatje: wie bedienen we, waarmee en op welke manier creëren we daarmee waarde voor het bedrijf én voor de klant?

Omgekeerd geldt ook: een organisatiestrategie zonder heldere visie op klantbeleving is als een auto zonder brandstof. Mooie belofte, maar het brengt je nergens.

Daar zit voor mij de crux: CX hoort niet naast de strategie te bestaan, maar erbinnen. Tegelijk zie ik dat het in veel organisaties ontbreekt en dan wordt een aparte CX-strategie tijdelijk wél waardevol. Niet als versiering, maar als bewijs van klantgericht leiderschap.

‘Een organisatiestrategie zonder heldere visie op klantbeleving is als een auto zonder brandstof’

Soms hoor je: als de cultuur klantgericht is, dan heb je geen aparte CX-strategie meer nodig. Dat lijkt me naïef. Ook een resultaatgerichte organisatie stelt gewoon doelen. Juist omdat je een bepaalde cultuur hebt, wil je daar scherpte en richting aan geven. Zo zie ik ook de rol van een CX-strategie: als leidraad, als toetssteen, als bewijs dat klantgerichtheid géén bijvangst is, maar een bewuste keuze.

Laat ik het dus zo zeggen: CX is nooit dé strategie. Maar het ontbreken van een geïntegreerde CX-visie in de strategie zegt vaak alles over hoe serieus je klantgerichtheid écht neemt. En ja, ook ik heb nog nooit een organisatie gezien die structureel hoog scoort op klantbeleving zónder een duidelijk strategisch fundament waarin CX een plek heeft. Andersom helaas wél: mooie CX-plannen, zonder impact.

Dus of CX een aparte strategie moet zijn? Dat hangt af van hoe volwassen je organisatie is. Maar wat je nodig hebt is eigenaarschap. Leiderschap. En een strategie die laat zien: dit is wat we belangrijk vinden — en zo gaan we dat waarmaken.

Benieuwd hoe jij daarnaar kijkt, Rien.

Groet,

Wim

Santpoort-Zuid, september 2025

Beste Jan-Hein en Wim,

Ik ben het eens met de stelling dat organisaties geen aparte CX-strategie zouden moeten hebben. Volmondig. Dat klinkt misschien vreemd uit de mond van iemand die met CX-strategie bezig is. Maar juist daarom. Mijn zorg zit niet in het idee van strategie maar in het woord ‘aparte’.

Want daar gaat het vaak mis. Ik kom geregeld organisaties tegen waar naast de algemene organisatiestrategie ook een ‘losse’ CX-strategie is opgetuigd. De strategie opgesteld door directie, de CX-strategie door het CX-team. En vaker wel dan niet staan die los van elkaar. Soms kennen de verantwoordelijken elkaar niet eens. Geen overdreven voorbeeld, helaas. En dat is funest. Niet alleen voor de klantbeleving, ook voor het strategische gehalte ervan.

De beroemde Michael Porter zei het al: ‘There can only be one strategy.’ En dat klopt. Strategie gaat over hoe een organisatie zich duurzaam onderscheidt ten opzichte van andere spelers. Punt. Alles wat daarna komt — IT-strategie, datastrategie, en ja, ook CX-strategie — moet in het verlengde daarvan liggen. Geen opzichzelfstaande plannen, maar uitvoeringslijnen van één kompas.

Als CX zich buiten dat kompas positioneert, dan verwordt het al snel tot iets plats, bv ‘leuke dingen doen’ voor klanten. Of CX wordt gelijkgesteld aan vriendelijk klantcontact. Of — nog erger — CX wordt window dressing voor teleurgestelde klanten, omdat er eigenlijk andere strategische prios zijn. En dat is zonde, want CX gaat over iets fundamenteels: hoe je als organisatie, in elke klantinteractie, je merkbelofte waarmaakt.

‘“There can only be one strategy.” En dat klopt...’

CX hoort niet aan de zijkant te staan. CX is het spel of zou dat in elk geval moeten zijn. Het gaat over hoe een organisatie relevant wil zijn voor haar klanten. Hoe ze op een onderscheidende manier waarde creëert voor de klant én daarmee ook voor zichzelf. Alleen dan krijgt CX de plek die het verdient: midden in de strategie.

De grootste misvatting? Dat CX een eigen strategie nodig heeft om belangrijk te zijn. Terwijl het precies andersom is: CX wordt pas belangrijk als het deel uitmaakt van De Strategie. Niet erboven, niet ernaast, maar erin. Verweven. Vanuit leiderschap en eigenaarschap.

Dus mijn boodschap aan CX-managers is helder: Stop met het in splendid isolation ontwikkelen van losse CX-strategieën. En zorg dat je aan tafel zit daar waar de organisatiestrategie wordt gevormd.
Daar maak je het verschil.   

Groet,

Rien