Zeist, december 2025

Beste Rien en Wim,

Ik hoor het vaak: direct of indirect zeggen MT-leden dat het leiden van een organisatie boven CX staat. Laatst zei een CEO tijdens een vergadering: ‘Ik heb vroeger ook wel wat met CX gedaan.’ Ze begreep het dus wel, vond ze. Been there, done that. Nu was ze bezig met écht belangrijke zaken: het leiden van de organisatie.

Wat ze niet doorhad — en dat raakte me — was dat een groot deel van haar eigen medewerkers, die elke dag klantgericht proberen te werken, met stomheid geslagen was. Want zij doen niet zomaar een ‘trucje’.

Leiderschap staat in mijn ogen niet boven CX. Sterker nog CX en leiderschap zijn een voorwaarde voor elkaar. Of nog sterker, maar dat komt wel het dichtste bij wat ik zie gebeuren in de praktijk: leiderschap = CX. Of beter: HX. Human Experience. De mens staat centraal.

In een tijd van technologische versnelling, maatschappelijke druk en systeemkramp zie ik dat de behoefte aan menselijkheid groter is dan ooit. Maar juist dan trekken veel leiders zich terug in de systeemwereld van gisteren. Waar mensen nummers zijn, en dashboards en KPI’s de boventoon voeren.

Op de korte termijn kan dat werken. Maar op de lange termijn ontstaat duurzame impact alleen als je de mens centraal zet. Als je als leider de systeemwereld en de leefwereld weet te verbinden. Zodat beide beter worden.

Wat doen onze keuzes met medewerkers, klanten, partners en burgers? Dáár gaat CX over. Niet over klantvriendelijkheid of NPS, maar over hoe je als organisatie voelt. Hoe je verder kijkt dan de transactie, en focust op relatie en betekenis.

‘Klantgerichtheid ontstaat niet door processen, maar door gedrag’

CX is geen extraatje. Het ís hoe je leidt. Hoe je je purpose omzet in concrete positieve duurzame impact. CX en leiderschap zijn voor mij onlosmakelijk met elkaar verbonden, omdat leiderschap juist dáár impact maakt waar visie, cultuur en ruimte samenkomen.

Het begint bij visie: richting geven – niet alleen met woorden, maar ook in wat mensen voelen bij jouw keuzes. Daarna cultuur: klantgerichtheid ontstaat niet door processen, maar door gedrag. En gedrag begint bij leiders. Wat je doet, wat je toestaat en waarop je stuurt. En tot slot: ruimte creëren. Ruimte in systemen, in samenwerking, in budget. Goede beleving ontstaat niet vanzelf. Het vraagt keuzes. Lef. Leiderschap.

Zoals Daniel Goleman in zijn werk over emotionele intelligentie al liet zien: leiderschap verandert. We zien het ook in de praktijk steeds vaker om ons heen:

• Van product naar relatie
• Van controle naar vertrouwen
• Van employee experience naar customer experience - en terug
• Van datagedreven naar mensgedreven

Dat zijn uitingen van fundamentele veranderingen in de onderstroom. En ja, dat is lastig. Soms eng. Soms pijnlijk. Maar het is wél groeipijn. En ook dát bloot durven leggen, is leiderschap.

De organisatie draaiende houden is belangrijk. Maar alleen daarmee bezig zijn, is voor mij de definitie van management. Ook waardevol, maar het is geen leiderschap. Als leiders het niet dragen, wordt CX een project. Als ze het wél doen, wordt het richting. En verbinding.

CX is geen rol. Het is de essentie van modern leiderschap. Ik ben benieuwd hoe jij hiernaar kijkt, Rien. Wanneer zie jij het wel werken. Of juist niet?

Groet,

Jan-Hein

Santpoort-Zuid, december 2025

Beste Jan-Hein en Wim,

Dank Jan-Hein voor je rake opening. Je stelt een scherpe stelling — leiderschap ís CX — en ik snap waar die vandaan komt. Tegelijkertijd merkte ik bij mezelf ook wat aarzeling. Niet omdat ik het niet met je eens ben. Maar omdat ik denk dat we over twee verschillende grootheden praten.

CX zie ik in de eerste plaats als een vakgebied. Een domein dus. Leiderschap is voor mij geen vakgebied, maar een kwaliteit. Het gaat over gedrag. Gedrag dat voortkomt uit een basishouding en een persoonlijke set van waarden. En precies dáár komt het bij elkaar. Daar waar het gedrag van een leider bijdraagt aan CX.

CX-leiderschap vraagt vooral om een bijzondere vorm van leiderschap. Ik noem het weleens ‘gebalanceerd leiderschap’. Geen hard of zacht. Geen mens of resultaat. Maar beide. Links én rechts. Of, zoals je dan tegenwoordig in het Engelse jargon zegt: ambidextrous leadership. Dubbelhandig kunnen denken én doen.

Wat ik namelijk vaak zie, is dat CX-professionals doorslaan naar één kant. Sommigen verliezen zich in alleen cijfers als NPS scores, met alle bekende gevolgen van dien. Of in rapporten en processen. Anderen zijn zó klantgericht, dat ze blind worden voor de belangen van de organisatie. Maar goed CX-leiderschap vraagt iets anders. Het vraagt lef om lastige afwegingen te maken, in het belang van de klant én van de organisatie. Want alleen dan is het wat mij betreft echt CX. Sterker nog, is het niet juist de essentie van leiderschap dat je lastige afwegingen bij elkaar weet te brengen?

Dat klinkt mooi, maar in de praktijk is het vaak taai. Ik herinner me tientallen situaties waarin managers riepen: ‘Onze mensen hebben écht regelruimte. Ze mogen zelf kiezen wat het juiste is voor de klant.’ Maar diezelfde managers hielden in de praktijk zó strak vast aan regels, targets en formats, dat niemand die ruimte ook echt durfde te nemen.

‘Je bent het levende voorbeeld van de ervaring die je wilt creëren’

Dan wordt zichtbaar wat leiderschap écht is: niet wat je zegt, maar wat je doet. Want mensen doen niet wat je zegt — ze doen wat je voordoet. Voor mij zit dáár de kern van CX-leiderschap: je bent het levende voorbeeld van de ervaring die je wilt creëren. Je bent geloofwaardig, omdat je het laat zien. En je bent effectief, omdat je keuzes durft te maken. Ook de moeilijke. En dat leiderschap is best wel schaars

En dat is meteen de crux: CX-leiderschap is niet comfortabel. Je staat in het spanningsveld. Tussen empathie en efficiëntie. Tussen vrijheid en kaders. Tussen wat goed voelt en wat werkt.

Maar misschien is dat wel de definitie van goed leiderschap: het vermogen om tegengestelde belangen te overbruggen. Om het én-én-denken vol te houden. En om te laten zien: dit is hoe we mensgericht én resultaatgericht kunnen zijn.

Wim, ik weet dat jij vaak kritisch bent op CX-programma’s die vooral ‘willen’ maar te weinig ‘waarmaken’. Benieuwd hoe jij naar deze balans kijkt. En wat volgens jou de sleutel is om leiderschap écht te verbinden aan CX.

Groet,

Rien

Helmond, december 2025

Beste Jan-Hein en Rien,

Dank voor jullie scherpe reflecties. Mooi om te zien hoe jullie leiderschap en CX vanuit verschillende invalshoeken benaderen, en toch op hetzelfde punt uitkomen: het is geen kwestie van óf-óf, maar van én-én.

Ik sluit me daar graag bij aan.

Aanvullend wil ik een parallel trekken tussen leiderschap, wat primair gaat over de perceptie/beleving van medewerkers bij het gedrag van leidinggevenden, en CX-leiderschap. Er is vanuit de wetenschap rondom leiderschap overtuigend bewijs dat medewerkers een inspirerende, coachende en participatieve stijl van leidinggeven het meest waarderen. Samengevat worden deze drie stijlen ook wel transformatief leiderschap genoemd.

Kernbegrippen die bij dit soort leiderschap passen zijn onder andere: ‘duidelijk communiceren van een visie’, ‘duidelijke instructies geven als de situatie daarom vraagt’, ‘mensen betrekken, consulteren en helpen’, ‘aandacht voor de persoonlijke relatie’, ‘geduld, empathie, respect en vertrouwen’, ‘luisteren’, ‘gelijkwaardigheid’.

Misschien moeten we wat vaker te rade gaan bij wat de wetenschap ons te vertellen heeft over goed leiderschap, als we CX-leiderschap willen tonen. Want als ik door mijn oogharen naar voorgaande kernbegrippen kijk, dan zie ik eigenschappen die ook door klanten worden gewaardeerd in organisaties en hun dienstverlening.

‘Echte leiders nemen verantwoordelijkheid voor de uitkomst’

Maar op die manier kijkt ons vakgebied er niet vaak naar. Het vakgebied kijkt naar CX-leiderschap over de as van de tools die we gebruiken en de manier waarop we dat doen: de klantreis (managen), het meethuis, luisteren naar klantsignalen, de verbetercyclus, governance, et cetera.

Dat er sprake is van instrumentele fixatie kun je bijvoorbeeld zien aan het aantal volwassenheids-spinnenwebben dat je tegenkomt terwijl klanten nauwelijks verbetering rapporteren in de ervaren klantgerichtheid.

En daar wringt voor mij de schoen zoals Rien terecht signaleert: CX wil wel, maar maakt het niet waar. Echte leiders nemen verantwoordelijkheid voor de uitkomst, ook al zijn er ontelbare andere factoren die daarop van invloed zijn. 

Kortom, mijn hypothese over CX-leiderschap luidt:

Echte CX-leiders zijn in staat hun organisatie door de klant te laten ervaren, zoals medewerkers die enthousiast zijn over het inspirerend, coachend en participatief leiderschap in hun organisatie.

Hoe mooi zou dat zijn?

Groet,

Wim