Helmond, mei 2026

Beste Jan-Hein en Rien,

Ik moest even denken aan hoeveel organisaties ik de afgelopen jaren heb gezien die met de beste intenties aan de slag gaan met kernwaarden, merkwaarden of design principles. Altijd met hetzelfde doel: richting geven. Helder maken waar je voor staat. En vooral: helpen om betere keuzes te maken in de praktijk.

En toch zie je vaak iets anders gebeuren. Niet omdat mensen het niet willen. Integendeel, de meeste mensen proberen juist hun werk zo goed mogelijk te doen. Maar ergens onderweg blijft het toch een beetje in het midden hangen.

Er worden mooie woorden gekozen. Zorgvuldig afgestemd. Vaak met veel mensen samen opgesteld. Alles klopt op papier. Maar in de praktijk gebeurt er weinig.

Wat je dan ziet, is dat die principes of waarden twee kanten op kunnen gaan. Of ze blijven abstract. Woorden als “klantgericht”, “kwaliteit” of “samenwerking” waar iedereen het mee eens is, maar waar niemand echt anders van gaat handelen. Of ze worden juist heel concreet gemaakt, maar dan als een soort regels of keurslijf. Iets waar je je aan moet houden, in plaats van iets wat je helpt om betere afwegingen te maken.

En in beide gevallen gebeurt eigenlijk hetzelfde: ze helpen mensen niet in hun dagelijkse werk.

‘Meestal vallen mensen terug op wat ze kennen’

Ik zie dat vaak terug in teams. Mensen krijgen richting mee - soms zelfs meerdere tegelijk. “Klant centraal”, “digital first”, “efficiënt werken”. Allemaal logisch. Maar ook allemaal vanuit een ander perspectief. En dan sta je daar als team, midden in de praktijk, waar die dingen tegelijkertijd spelen. Wat doe je dan?

Meestal vallen mensen terug op wat ze kennen. Of op wat op dat moment het meeste druk geeft. En dan verdwijnen die principes langzaam naar de achtergrond. Niet omdat ze het er niet mee eens zijn. Maar omdat ze niet helpen op het moment dat het er echt toe doet.

Wat het ingewikkeld maakt, is dat die principes vaak juist bedoeld zijn om die complexiteit te helpen overbruggen. Maar in de manier waarop ze worden gemaakt en geïntroduceerd, gebeurt vaak het tegenovergestelde. Er wordt gezocht naar één duidelijke richting. Eén verhaal. Iets waar iedereen zich in kan vinden. Maar de praktijk is zelden eendimensionaal. En als je dat wel zo neerzet, ontstaat er iets anders: weerstand. Of onverschilligheid. Niet omdat mensen tegen deze richting zijn, maar omdat ze zichzelf er niet in herkennen.

Volgens mij werkt het pas echt als systemen en principes iets anders doen. Niet als ze boven het werk hangen, maar als ze helpen in het werk zelf. Als ze rekening houden met de verschillende belangen die spelen. Als ze helpen bij de afwegingen die teams elke dag moeten maken. En als ze voldoende ruimte laten om daar zelf invulling aan te geven. Pas dan ontstaat er iets wat lijkt op richting én beweging. Omdat mensen niet alleen weten wat de bedoeling is, maar ook ervaren dat ze daar iets mee kunnen.

Misschien zit daar wel de kern. Niet in wat we bedenken, maar in of het helpt op het moment dat het ertoe doet.                 

Groet, Wim

Santpoort-Zuid, mei 2026

Beste Wim en Jan-Hein,

Ik herken wat je zegt Wim. Ook ik zie dat dit soort dingen zelden misgaan door een gebrek aan intentie. Integendeel, de meeste organisaties die met kernwaarden, klantwaarden of principes aan de slag gaan, doen dat omdat ze het écht beter willen doen en hun mensen willen helpen. Toch ontstaat vaak het tegenovergestelde effect. En dit heeft te maken met hoe we dit soort systemen ontwerpen.

Wat we vaak doen, is proberen heel voorzichtig richting te geven op een manier die voor iedereen comfortabel voelt. We organiseren praatsessies, halen input op, betrekken zoveel mogelijk mensen. Met als doel: draagvlak creëren. Logisch. Maar het resultaat is vaak dat het eindresultaat een compromis is. Een verzameling woorden waar niemand het mee oneens kan zijn. Woorden als klantgericht, samenwerking of kwaliteit. Begrippen waar op zich niets mis mee is. Maar omdat ze zo breed en veilig zijn, geven ze nauwelijks richting. Ze sluiten niets uit en maken geen keuzes. En daarmee helpen ze dus ook medewerkers niet om de juiste keuzes te maken op momenten waarop het spannend wordt. En juist daar waren die waarden voor bedoeld toch?

Daar komt nog iets bij. Het opstellen van deze cultuur-/klantwaarden wordt gezien als hét doel. “Hoera, ze zijn er!” Terwijl het werk dan pas begint. Want zolang niet duidelijk is wat zo’n waarde concreet betekent in gedrag, in keuzes, in besluitvorming, blijft het abstract. En wordt het iets wat naast het werk bestaat, in plaats van dat het helpt in het werk.

‘Daar waar het wel werkt, ontstaat frictie’

Wat dit extra lastig maakt, is dat organisaties tegelijkertijd sturen via systemen zoals KPI’s, targets, en vooral efficiëntie. En die zijn vaak wél super concreet. Wanneer iemand moet kiezen tussen een abstract principe als een klantwaarde en een concreet besturingssysteem als een KPI, wint die KPI bijna altijd. Niet omdat mensen het principe niet belangrijk vinden, maar omdat het besturingssysteem duidelijker en dwingender is.

Zo ontstaat een selffulfilling prophecy. We zeggen dat we klantgericht willen zijn, maar we meten wat makkelijk meetbaar is. Vervolgens krijgen we precies het gedrag dat daarbij past. Ik zeg hier niet dat systemen of KPI’s het probleem zijn. Integendeel, ze zijn noodzakelijk. Maar ze sturen gedrag altijd. De vraag is dus niet óf ze sturen, maar wát ze sturen.

Daar waar het wel werkt, zie je vaak iets anders. Daar ontstaat frictie. Omdat er echte keuzes worden gemaakt. Omdat niet alles meer kan en er dus wel iets op het spel staat. Dat voelt soms ongemakkelijk. Maar juist in die fase – wat antropologen “liminaliteit” noemen – gebeurt vaak het meeste. Omdat oude zekerheden losgelaten worden, terwijl het nieuwe nog niet vaststaat. Daar wordt geleerd, en daar ontstaat verandering.

Misschien is dat ook de kern van wat jij beschrijft, Wim. Niet dat systemen of principes ontbreken. Maar dat we ze zo ontwerpen dat ze geen echte keuzes vragen. En daarmee ook geen ander gedrag opleveren.

Dus de vraag is niet: hoe formuleren we betere waarden of principes? Maar: durven we systemen zo in te richten dat ze ons dwingen om écht te kiezen?       

Groet, Rien

Zeist, mei 2026

Beste Wim en Rien,

Wat mij raakt in jullie beide brieven, is hoe logisch dit eigenlijk allemaal is. We bedenken principes om richting te geven. We ontwerpen systemen om gedrag te sturen. We meten om grip te houden.

En precies daardoor ontstaat er iets anders dan we bedoelen. Niet omdat het verkeerd is opgezet. Maar omdat het werkt.

Systemen sturen gedrag. Altijd. Of het nu KPI’s zijn, processen, principes of waarden, ze maken zichtbaar wat er écht belangrijk is in een organisatie. Niet in woorden, maar in keuzes. En daar zit volgens mij de kern. Mensen doen zelden wat er op posters staat. Ze doen wat het systeem van ze vraagt.

Dat maakt dit ook ongemakkelijk. Want het betekent dat het probleem niet zit in de formulering. Niet in de intentie. En vaak ook niet in de mensen. Maar in hoe we organisaties inrichten. We proberen gedrag te sturen met principes, maar sturen tegelijkertijd iets anders met systemen. We zeggen “klantgericht”, maar belonen efficiëntie. We zeggen “samenwerking”, maar meten individuele targets. En dus ontstaat precies dat gedrag.

‘We proberen gedrag te sturen met principes, maar sturen tegelijkertijd iets anders met systemen’

Misschien is dat waarom het zo vaak schuurt. Omdat we twee werkelijkheden naast elkaar organiseren. Eén waarin we vertellen wat belangrijk is. En één waarin we laten zien wat telt. En uiteindelijk wint die laatste.

De reflex is vaak om het beter te formuleren. Scherpere waarden. Duidelijkere principes. Maar het zit daar niet. Misschien zit het in de bereidheid om de spanning die Wim en Rien beschrijven, echt aan te gaan. Om keuzes te maken die zichtbaar zijn. Die iets kosten. Die niet voor iedereen comfortabel zijn.

Want systemen die gedrag veranderen, doen dat niet omdat ze helder zijn. Maar omdat ze iets op het spel zetten.

Daar zit het kantelpunt. Dat we stoppen met proberen het voor iedereen kloppend te maken. En beginnen met het zo inrichten dat het ergens wringt. Niet omdat wrijving het doel is. Maar omdat daar beweging ontstaat.

Dan verandert de vraag. Niet: hoe krijgen we dit beter uitgelegd? Maar: waar zijn we bereid het echt anders te doen?

Groet, Jan-Hein