“In contactcenters is de omloopsnelheid van medewerkers heel hoog. Vooral het zogeheten vroeg verloop is een issue: binnen drie maanden zijn veel agents weer vertrokken. Dit selectieprobleem verdient serieuze aandacht, want het kost natuurlijk bakken met geld om telkens weer nieuwe medewerkers te moeten zoeken en op te leiden. Laat staan de onrust die dit met zich meebrengt op de vloer”, legt Hajo Valk, partner van selectiespecialist MatchQ | Human Capital Indicators, de vinger op de zere plek.
Samen met compagnons Guus Mannaerts en Gonne Klinkert ontwikkelde hij het Indicator Systeem, een SaaS-oplossing gericht op het vroegtijdig voorspellen van de effectiviteit van werknemers. Een belangrijk onderdeel hiervan is de zogenoemde GedragsIndicator, een vragenlijst die het voorkeursgedrag van mensen in een werkomgeving in kaart brengt. Kort gezegd krijgt de gebruiker hiermee inzicht in het voorkeursgedrag van werknemers, om dat vervolgens te vergelijken met normprofielen. “Wij meten zowel succesvol als onsuccesvol gedrag. Het belangrijkste is dat je komt te weten welk gedrag in jouw organisatie tot succes leidt. Als je dat weet, kun je er ook op sturen”, meent Valk.

Bakken met geld
Terugkomend op de ‘bakken met geld’ die veel bedrijven nu kwijt zijn als gevolg van een slecht selectiebeleid, is een substantiële kostenbesparing volgens MatchQ geen gekke gedachte.
Stel, een inbound customer care-center met circa duizend medewerkers neemt jaarlijks zeshonderd nieuwe krachten aan. Deze agents krijgen een training van tien dagen, worden daarna voor een periode van zes weken intensief begeleid en zijn na drie maanden volledig productief. Kosten van salaris, opleiding en begeleiding over de eerste twaalf weken: € 4.500. Veertig procent van deze nieuwe medewerkers is binnen drie maanden echter weer vertrokken. Door risicogroepen in kaart te brengen en specifieke mensen buiten het selectieproces te houden, kan de ongewenste uitstroom van medewerkers worden gereduceerd van 40 naar 26 procent. In dit specifieke voorbeeld scheelt dat netto ruim € 300.000.

Ideale agent
Zo’n normeringsproces begint in een organisatie bij de leidinggevenden over de verschillende geledingen, van teamleiders en HR-directeuren tot aan customer-servicemanagers. Zij vullen gedurende de onderzoeksfase eerst een profiel in van het gewenste gedrag. Hoe ziet de ideale agent er volgens hen uit? Hoe synchroner dat beeld over de verschillende lagen is, hoe beter. Valk vult aan: “Hoe meer data je in een organisatie hebt, hoe beter de voorspelling van het gewenste gedrag uiteindelijk wordt. Een bedrijf dat bijvoorbeeld 2.500 man in dienst heeft, zal sneller tot duidelijke inzichten komen.”
Ook de agents dienen een vragenlijst in te vullen, waarbij ze hun eigen voorkeursgedrag in scores kunnen uitdrukken. Hier te licht over denken is niet raadzaam; op een contactcenter van bijvoorbeeld 1.000 medewerkers kom je al gauw uit op 250 uur aan invultijd om in te roosteren. Oftewel, je bent zo twee maanden verder. “Dit vraagt echt om een projectmatige aanpak, én commitment. Gunstig is dat je daarna wél weet wat je vervolgstappen zijn: hoe je je mensen gaat selecteren en ontwikkelen, zodat ze zich naar jouw maatstaven gaan gedragen.”
De volgende stap is de uitrol van de gemaakte businesscase. “Dat is waar het uiteindelijk om draait. En aansluitend volgen de resultaten”, knipoogt Valk. Serieuzer: “Het vroeg verloop daalt aanzienlijk, respectievelijk tussen 20 en 50 procent. Verder krijg je inzicht in het gedrag van medewerkers, wat helpt in de wervingsstroom, en ten derde neem je betere mensen aan die langer aan je bedrijf verbonden blijven.”

Druk op contactcenters
Alle pracht en praal ten spijt is het gebruik van een SaaS-oplossing die het gedrag van medewerkers blootlegt, nog geen alledaagse bezigheid binnen Nederlandse contactcenters. “Het terugdringen van het verloop is belangrijk, maar niet dringend. Er staat veel druk op contactcenters en zij handelen nog geregeld volgens de waan van de dag. Een lege seat, dát is een acuut probleem”, stelt Valk vast. Op de wat rustigere momenten staat het probleem naar zijn idee niet langer haarscherp op het netvlies, waardoor het dweilen met de kraan open is. Logischerwijs schieten Valk en consorten graag te hulp: “Wij willen de trefkans van een recruiter vergroten. Nu is de kans op een goed besluit 5 op 10. Maak je hier met behulp van onze tool 7 op 10 van, dan is dat toch geweldig? Onze selectietool is geen onfeilbaar instrument, maar zie het vooral als een hulpmiddel. Een middel om het risico van een bepaalde groep te duiden.”

KADER - Klantcase E.ON Benelux:
“In pakweg anderhalf jaar tijd hebben we het verloop van 65 procent weten terug te brengen tot zo’n 30 procent”, vertelt Andrès Schuuring, manager KRC van E.ON Benelux, desgevraagd over zijn ervaringen met MatchQ. De energiemaatschappij begon in 2009 met het opstellen van de wensprofielen voor de medewerkers, om hier begin 2010 echt gevolg aan te geven. In de eerste twee jaren werkte E.ON vooral toe naar de werving van medewerkers met een gelijke drive en basisbehoefte. “Sollicitanten zijn heel goed in staat bepaald wensgedrag te laten zien en de juiste dingen te zeggen, maar ik ben ervan overtuigd dat zoiets echt in je moet zitten. De schijn ophouden hou je echt niet vol. MatchQ helpt bij het maken van die voorselectie. Het voorkeursgedrag van een agent wordt echt naar de voorgrond gehaald”, meent Schuuring. Had hij voorheen tijdens een aannameproces nog veertig kandidaten nodig voor 10 fte, inmiddels zijn de verhoudingen aangescherpt tot vier potentiële kandidaten voor 3 fte. “De kwaliteit van aanlevering is nu significant hoger. Tegelijkertijd blijft werving en selectie mensenwerk. Deze oplossing moet je dan ook niet als de heilige graal zien, maar louter als een tool.” De volgende stap van E.ON Benelux in het wervingsproces, is dat medewerkers het in zich hebben om zelfstandig te kunnen werken en handelen en hier ook de ruimte voor krijgen. Tevens hecht het bedrijf veel waarde aan het herkennen van klantsignalen. “Die combinatie zien we graag. E.ON bevindt zich momenteel middenin een transitie van serviceorganisatie naar een commerciëlere organisatie. Cross- en upselling heeft nu onze volle aandacht. Daar hoort bepaald gedrag bij, vandaar ook dat wij dit profiel jaarlijks finetunen. Dat moet je blijven doen”, besluit Schuuring. Resumerend stelt hij dat de winst vooral moet worden gezocht in een hogere medewerkertevredenheid, lagere trainingskosten en ook loyalere werknemers.