Hier bouwde ze van de grond af aan een klantbelevingsprogramma op dat niet draait om theorie, maar om mensen in beweging krijgen – collega’s én klanten. ‘Je kunt niet in je eentje klantgerichtheid bouwen – maar je kunt wel beginnen.’

Je bent al sinds 1994 bezig met klantbeleving in verschillende rollen. Heb je in de loop der jaren een eigen kijk ontwikkeld?  
Het is eigenlijk heel simpel: goed luisteren naar je klant en daar oprecht aandacht voor hebben. Dat is altijd de basis geweest – of het nou ging om klantbehoud bij KPN of nu bij HTM. Natuurlijk moet het ook businesswaarde hebben, maar wat klanten willen, is vaak niet zo ingewikkeld. Alleen het dóen, dat blijkt in de praktijk lastiger. Ik moest laatst mijn werk uitleggen aan iemand die arts is. Grote werelden van verschil natuurlijk. Maar zij zei: ‘Dus je geeft aandacht, zoals ik dat doe met mijn patiënten. Niet alleen naar de klacht kijken, maar het hele plaatje bekijken.’ En toen dacht ik: ja, eigenlijk is het precies dat: aandacht geven.

Is de essentie van klantbeleving veranderd?
Nee. Het blijft steeds weer terugkomen op vragen als: wie is je reiziger of klant? Waar loopt hij of zij tegenaan? En hoe kan je verwachtingen overtreffen om klanten echt aan je te binden? Veel mensen denken dat het verbeteren van klantbeleving geld kost, maar het levert vaak juist geld én waardering op. Dat geldt trouwens ook voor klantcontact. Ook dan stel je jezelf de vraag: hoe had dit contact voorkomen kunnen worden? Niemand staat te springen om te bellen met z’n verzekeraar. Als je goed luistert en die feedback echt terug laat vloeien in je organisatie, kun je veel ergernis voorkomen. Maar om dat goed voor elkaar te krijgen, is in veel organisaties nog altijd ontzettend ingewikkeld.

‘Een goede CX-leider is een verbinder, een doener én een optimist’

Waarom blijft aandacht geven toch zo lastig?
Omdat het blijkbaar niet iets natuurlijks is. Ik heb in mijn tijd bij KPN dingen meegemaakt die vandaag de dag echt niet meer zouden kunnen. We bedachten toen soms oplossingen die ronduit klantonvriendelijk waren. Bijvoorbeeld: als je je voicemail afluisterde, begon dat met ‘Welkom bij voicemail’, wat expres een seconde langer duurde. Klanten betaalden voor die seconde. Dat soort trucjes zijn gelukkig grotendeels verdwenen. De nieuwe generatie accepteert dat soort gedoe gewoon niet meer. Waar mijn ouders vroeger dachten: ‘De KPN zegt het, dus het zal wel kloppen’, denken jongeren nu juist: ‘Toon me wat je doet en wees transparant.’ Nieuwe technologieën en veranderend consumentengedrag dwingen bedrijven om eerlijker te zijn.

Zie je dat ook terug bij HTM?
Zeker. Bijvoorbeeld bij de dienstregeling: reizigers vinden frequentie ontzettend belangrijk. Maar we hebben te maken met voertuigen, personeel, kosten… Dus soms moet je uitleggen waarom een tram niet zeven keer per uur rijdt. Als er niemand in zit, is het niet logisch om zo vaak te rijden. Die eerlijkheid waarderen mensen vaak meer dan loze beloftes.

Hoe communiceer je over CX binnen een organisatie als HTM?
HTM is al 160 jaar een betrouwbaar bedrijf en sterk gericht op de operatie, waardoor de aandacht voor de reizigers soms ondersneeuwt. Dus zijn we als CX’ers  de hele dag bezig met het zichtbaar maken van die klantstem. En dan moet je ook een organisatie hebben waarin die stem serieus genomen wordt. Daarom is het zo belangrijk dat de directie écht achter CX staat. Anders kom je niet verder. Je hebt ambassadeurs nodig op strategisch niveau. Mensen die je steunen, helpen, en andere afdelingen mee weten te krijgen. Maar het is belangrijk dat je komt met goede argumenten, bijvoorbeeld vanuit reizigersonderzoek. Laat zien: dit is wat er speelt. Dan krijg je beweging.

Werk je met businesscases?
Ik probeer daar juist van weg te blijven. Natuurlijk moet je onderbouwen waarom iets belangrijk is, maar niet alles is in euro’s te vatten. Er moet ook geloof achter zitten. Je kunt niet altijd met zekerheid zeggen: ‘Als we dit doen, stijgt onze NPS met een punt.’ Daar spelen te veel factoren een rol bij.

Wat trof je aan bij HTM toen je begon?
Heel eerlijk? Toen ik solliciteerde en de vacaturetekst las, dacht ik dat ik leiding zou gaan geven aan een team van tien CX’ers. Dat bleek iets anders te liggen: het was de bestaande marketing- en verkoopteam. Geen teleurstelling hoor, maar wel even schakelen. Toch raakte ik meteen enthousiast over HTM. Het zijn mensen met passie voor de stad en regio Den Haag. Dat voel je direct.

Wat is je aanpak in het structureel borgen van CX?
We werken al drie jaar aan het 9+ programma, maar de naam ‘9+’ werkte binnen HTM niet altijd mee. Daarom formuleren we het nu positiever en begrijpelijker. Uiteindelijk gaat het erom dat mensen voelen: hier draag ik aan bij. We hoeven het niet per se ‘CX-pijlers’ te noemen, als we er maar samen aan werken.

Hoe reageerde de organisatie op jouw komst?
Eigenlijk stond iedereen best open voor iets nieuws. Ik had het geluk dat ik als ‘buitenstaander’ binnenkwam in een organisatie waar veel mensen al lang werkten. De nuchtere Haagse houding was soms ook: ‘Waarom zouden we dit doen? Reizigers hebben toch geen keus?’ Maar dan voer je het gesprek breder: veel mensen hébben wél een keuze. En daarnaast: we zijn zelf als consument ook gewend geraakt aan gemak en goede service.