Na jaren in leidinggevende commerciële en operationele rollen heeft Delima zich volledig gewijd aan het verbeteren van klantbeleving, procesoptimalisatie en innovatie in klantcontact.

Hoe gaat het bij TUI?
We zitten midden in een grote transformatie, en dat geldt nadrukkelijk ook voor de customer service-afdeling. TUI komt van oudsher uit het model van de klassieke touroperator, maar daar zijn we al een tijdje van weg. We bewegen nu echt versneld richting een platformmodel. Dat betekent dat we naast onze eigen producten – zoals onze eigen TUI-vliegtickets, hotels, cruises en experiences – ook een breed scala aan externe producten aanbieden. Die verschuiving vraagt om een compleet andere manier van organiseren. Customer service en operations, mijn aandachtsgebied, lopen daar dwars doorheen en zijn zelfs een soort aanjager van die verandering.

Een voortrekkersrol in de digitale transformatie?
Ja, absoluut. De wereld verandert razendsnel en wij moeten mee. Twee thema’s zijn daarin heel belangrijk: internationalisering en technologie. Ik vind het achterhaald om te denken in termen van ‘nationale klanten’. Elke klant is anders, maar de verschillen zitten niet per se tussen landen, eerder tussen levensfases of behoeften. Een jong stel uit Emmen kan dezelfde wensen hebben als een jong stel uit Hamburg – die culturele of geografische scheidslijnen zijn minder relevant. Daarom werken we vanuit de gedachte: wat ís goed klantcontact, los van landsgrenzen? Als een Duits specialistisch team heel goed is in een bepaald klantproces, waarom zouden ze dan niet ook klanten uit Nederland of Zweden kunnen bedienen? Dankzij technologie, zeker bij geschreven klantcontact, is dat nu mogelijk. Je hebt alleen wel uniforme processen en tooling nodig.

En dat betekent dat jullie organisatie breder samenwerkt?
Precies. In de afgelopen jaren zijn we volop bezig geweest om die processen en tools gelijk te trekken. Inmiddels hebben we customer service en operations wereldwijd samengevoegd tot één organisatie. Dat maakt het mogelijk om echt schaalvoordelen te benutten en kwaliteit overal gelijk te trekken. Het is spannend en soms denk ik wel eens: Waar ben ik aan begonnen? Maar negen van de tien keer overheerst het gevoel van uitdaging en energie. Zolang je dat hebt, weet je dat je goed zit. Als dat ooit zou verdwijnen, dan wordt het misschien tijd om mijn cv te updaten, maar voorlopig zit ik hier helemaal op mijn plek.

‘Klantcontact is soms een masochistisch vak, uiteindelijk komt álle ellende bij jou terecht’

Gaat die transformatie overal even makkelijk?
Niet echt, zo kwam ik net nog uit een sessie met het Duitse middelmanagement. Op zich een hele open bijeenkomst en ik was blij dat ze hun zorgen deelden. Sommigen vinden het spannend om straks in een internationaal team te werken. Ze zijn gewend met Duitse collega’s en trainers te sparren, en vragen zich af of hun Engels wel goed genoeg is, of dat ze zich staande kunnen houden tussen al die assertieve Britten en Nederlanders. Dat zijn heel reële uitdagingen.

Hoe ga je daarmee om?
Ik ben blij als mijn collega’s die zorgen uitspreken, want dan kun je erover praten. Ik werk zelf al dertig jaar internationaal en nog steeds trap ik soms op tenen zonder dat ik het doorheb. Dan bied ik excuses aan en leer ik ervan. Dat vertel ik ook aan mijn Duitse collega’s: het hóeft allemaal niet op dag één perfect te gaan. Duitsers hebben vaak de neiging om pas te willen starten als alles klopt, maar in een multinationale context werkt dat niet. Je maakt elke dag fouten, dat hoort erbij. Het belangrijkste is dat je nieuwsgierig blijft en probeert te begrijpen waarom iets gevoelig ligt. Geduld en een open houding brengen je dan een stuk verder.

Nederlanders zijn daar van nature wat losser in?
Precies. Nederlanders hebben vaak de gunfactor, we ouwehoeren ons er wel doorheen en dat maakt het makkelijker. Als een Duitser of een Engelsman te direct is, kan dat al snel verkeerd vallen, terwijl een Nederlander het met een grapje sneller weg kan nemen. We kunnen overal een beetje tussendoor laveren en dat helpt ons in dit soort internationale settings.

Wat betekent voor jou goed leiderschap in een klantgerichte organisatie die met zoveel verschillende culturen werkt?
Voor mij draait leiderschap in de kern om authenticiteit. Dat klinkt misschien cliché, maar het is echt cruciaal. Als ik terugkijk naar mijn eerste jaren als leidinggevende – inmiddels zo’n 25 jaar geleden – dan zie ik hoe gespannen ik was. Ik dacht dat ik me moest voordoen als een soort onwrikbare, sterke leider. Daarmee sloeg ik vaak de plank mis. Pas toen ik leerde mezelf kwetsbaar op te stellen, werd ik effectiever. Durven zeggen: ‘Ik denk dat dit de juiste koers is’, maar ook erkennen wanneer iets niet werkt en samen opnieuw naar de tekentafel gaan. Die vrijheid om fouten te maken en ervan te leren, dat is essentieel.

En in internationale context, waar je teams uit verschillende landen en culturen aanstuurt?
Daarin zie ik mijn rol vooral als het creëren van de juiste context waarbinnen mijn teams kunnen presteren. Dat betekent bijvoorbeeld ook dat ik de board moet meenemen en hun vertrouwen moet winnen. Zij moeten bereid zijn om in ons te investeren en ons genoeg ruimte geven om zelfstandig te werken. Dat is een belangrijk deel van leiderschap: zorgen dat je team zich kan focussen op hun werk zonder continu geremd te worden door het topmanagement.

Balanceren tussen beschermen en overtuigen?
Aan de ene kant wil ik dat de board zich niet teveel bemoeit met de details; laat ons ons werk doen, want wij weten waar we het over hebben. Aan de andere kant moet ik ze juist ook wél meenemen, anders vloeien de investeringen alleen maar naar sales en marketing en blijft customer service achter. We moeten dus duidelijk maken: dit is onze toegevoegde waarde voor de organisatie. Het nadeel is dat er dan soms wat meer geneuzel bij komt kijken, maar dat hoort erbij. Het is een voortdurend zoeken naar de juiste balans.

TUI is een beursgenoteerde organisatie met aandeelhouders en een raad van commissarissen. Heb je vaak last van hun wensen of eisen, zeker als die botsen met de klantgerichte koers die je wilt varen?
Eigenlijk niet. Wat ik vooral merk, is dat aandeelhouders en supervisory board vaak verrassend pro-klant zijn. Ze benoemen regelmatig dat bijvoorbeeld de klachtenafhandeling sneller moet of dat de wachttijd omlaag moet. Het lastige is dat hun beeld vaak anekdotisch is – gebaseerd op de ervaring van een golfmaatje of buurman – en dan is het niet altijd representatief. Toch ligt daar ook een verantwoordelijkheid bij ons. Als ik niet zelf actief communiceer dat we de afhandelingstijd bijvoorbeeld van drie naar twee weken hebben teruggebracht, dan doe ik mijn team tekort.

Dus het draait ook om hoe je het verhaal brengt richting de board?
Absoluut. Als je je als customer service-organisatie te stil opstelt, krijg je al snel de reactie: ‘Dan kan het dus ook wel met 40 procent minder.’ Dat hebben we deels aan onszelf te danken. Daarom vind ik dat we zichtbaar moeten maken wat we bereiken. Bij de laatste investeringsronde moest iedereen 10 procent inleveren ten opzichte van vorig jaar. Wij hebben juist meer gevraagd, omdat we konden aantonen dat er echt geïnvesteerd moest worden. Dat was voor velen even slikken, maar we kregen het wel. Vijf jaar geleden was dat ondenkbaar: toen was customer service alleen maar een kostenpost. Nu laten we zien dat we waarde toevoegen.

Klinkt alsof er ook veel politiek en diplomatie bij komt kijken
Er zit zeker een element van lobbyen en masseren in, maar ik geloof er niet in om dingen mooier voor te stellen dan ze zijn. Waar ik wel in geloof, is de feiten goed presenteren en de waarde scherp neerzetten. Ik kom uit de commerciële hoek, dus ik weet hoe belangrijk het is om je verhaal stevig te brengen. Als de kosten stijgen en de klanttevredenheid daalt, kan ik daar geen mooi verhaal van maken. Maar als we 20 procent efficiënter zijn geworden terwijl het aantal klanten met 30 procent groeide, dan is dat een keiharde prestatie die ik kan en moet benadrukken. Uiteindelijk draait het niet alleen om beloftes, maar om bewezen resultaten. En juist nu er veel positieve aandacht is voor klantcontact binnen TUI, moeten we het ijzer smeden zolang het heet is en zorgen dat we de middelen krijgen om door te pakken.

Dus nu is dit het moment om te oogsten?
Precies! We laten geen luchtballonnen zien, maar bewijzen echt dat het werkt. Toen ik drie jaar geleden begon, zaten we midden in de nasleep van corona. Iedereen in de reisindustrie zat er doorheen en binnen customer service heerste het gevoel: ‘We worden toch niet serieus genomen.’ Dan huurt men liever McKinsey in om dingen te vertellen die wij al lang weten. Ik dacht: dat moet en kan anders. Aanvankelijk waren er maar een paar collega’s echt enthousiast, sommigen keken de kat uit de boom en anderen vonden het onhaalbaar. Maar nu, drie jaar later, zie ik wat we samen hebben neergezet en dat is enorm.

Alsof je een olietanker in beweging moet krijgen...
Het was toen extra lastig omdat ik in die tijd nog geen eindverantwoordelijkheid had over de operatie in de landen. Ik bepaalde strategie, technologie en processen, maar wat er in Duitsland of Zweden bij de klantenservice gebeurde, lag lokaal. Dan is het moeilijk om echt verandering door te drukken. Met de nieuwe structuur is dat veranderd: we hebben gekozen voor volledige centralisatie. Dat was een pittige discussie, maar het maakt nu alles makkelijker – van besluiten nemen en investeren in technologie tot het standaardiseren van processen. Iedere markt had zijn eigen gewoontes, maar die verdwijnen nu snel.

En nu heb je zeggenschap tot op het niveau van de medewerker die de klant te woord staat?
Dat maakt het werk interessanter, maar ook uitdagender. Zoals een beroemd man ooit zei: elk voordeel heb z’n nadeel. Je kunt niet meer zeggen: ‘Dat was hun keuze, niet de onze.’ We dragen nu zelf die verantwoordelijkheid. Als het goed gaat, is dat geweldig, maar als het misgaat, moeten we er ook voor staan. En dan moet je voorkomen dat er weer een commissaris tijdens een golfpartij roept dat Turkse agents wel minder kwaliteit leveren omdat het geoutsourced is. Fouten kunnen overal gebeuren – in Rijswijk net zo goed als in Turkije. Het gaat erom dat we laten zien dat onze mensen, waar ze ook zitten, weten wat ze doen en professioneel handelen. Dat vertrouwen moeten we elke dag opnieuw verdienen.

‘Wat wordt het profiel van de klantcontactmedewerker van de toekomst?’

Van oorsprong kom je uit de commerciële hoek, ben je inmiddels al een echte klantcontactman?
Volgens mij wel! Bij Air France-KLM was ik managing director van Cygnific, de klantcontacttak van de groep. Dat was mijn eerste fulltime verantwoordelijkheid voor customer service. Daarvoor was klantcontact altijd onderdeel van mijn werk, maar nooit mijn hoofdtaak. En eerlijk gezegd: dat smaakte naar meer. Ik had binnen Air France-KLM nog van alles kunnen doen, maar ik dacht: dit is het, dit is mijn plek. Klantcontact is soms een masochistisch vak – want uiteindelijk komt álle ellende bij jou terecht – maar juist dat geeft een kick. En wat het ook bijzonder maakt, zijn de mensen: authentiek, gepassioneerd en vaak gewoon heel oprecht. Soms misschien een tikje naïef en nog niet street smart genoeg, maar daardoor wel puur. Voor mij voelde het alsof ik na 25 jaar zoeken eindelijk gevonden had waar ik thuishoor. Dit is het. En ik ben voorlopig nog niet van plan om met pensioen te gaan.

Met jouw internationale ervaring: neem je ook lessen mee uit de Nederlandse markt die je kunt toepassen in andere landen?
Ik denk dat het beide kanten op werkt. Ik heb in Afrika, Amerika, het Midden-Oosten, Noord- en Zuid-Europa gewerkt, en zelfs in Lagos, Nigeria. Daar heb ik in een chaotische en korte­termijnomgeving enorm veel geleerd. In Kopenhagen juist weer in een hypermoderne, verfijnde context. Uit alle situaties neem je lessen mee. De belangrijkste eigenschap die ik daar heb ontwikkeld, is nieuwsgierigheid. Niet meteen oordelen, maar eerst proberen te begrijpen. Dat mis ik soms in Nederland: de sector is erg opinionated. Er wordt snel geroepen: outsourcing is fout, of een specifieke leverancier is fout. Terwijl ik denk: als een outsourcer slecht presteert, ligt die verantwoordelijkheid óók bij mij als opdrachtgever. Ik ben verantwoordelijk voor het resultaat van klantcontact.

Dus vaak minder snel oordelen?
Precies. Vaak is het verhaal complexer dan op het eerste gezicht lijkt. Als een Duitse collega nukkig reageert, wil dat niet zeggen dat hij tegen het idee is. Misschien kijkt hij op tegen een moeilijke discussie met zijn ondernemingsraad. Dan is het mijn taak om te begrijpen wat er écht speelt. Soms betekent dat dat ik samen met hem naar die raad stap om het voorstel te verdedigen. Uiteindelijk blijft het mijn beslissing, maar door nieuwsgierig te zijn en eerst te luisteren, krijg je veel meer voor elkaar. Dat is een eigenschap die ik zelf koester en die ik ook in mijn teams probeer te stimuleren.

Je werd tweeënhalf jaar geleden voorzitter van de KSF. Was dat ook ingegeven door de gedachte dat de sector in Nederland soms wel erg hard oordeelt over elkaar?
Mijn belangrijkste drijfveer was dat klantcontact in Nederlandse organisaties een betere positie verdient. Dat gun ik de sector en daar wil ik in mijn vrije tijd aan bijdragen. Het was niet zo dat ik een masterplan had om binnen vier jaar het hele landschap te veranderen. Maar ik wilde wél mijn ervaring en ideeën inzetten om een positieve bijdrage te leveren. In de slipstream daarvan ontdekte ik dat we in Nederland soms te veel en te snel oordelen. Daarmee zet je mensen en organisaties buiten spel. Terwijl we juist sterker zijn als we elkaar helpen. De echte uitdagingen zitten buiten de sector: hoe binnen organisaties naar ons wordt gekeken, hoe we technologie gebruiken, hoe opdrachtgever en leverancier samenwerken. Dáár zit de winst, niet in het stempel ‘BPO is slecht, inhouse is goed’ of andersom.

Toch zijn negatieve percepties hardnekkig en lastig te doorbreken
Dat heb ik ook gemerkt en eerlijk gezegd heeft het me verbaasd hoe diep dat zit. Vaak zijn het anekdotes uit het verleden die blijven rondzingen, ook bij mensen die zelf nooit in klantcontact hebben gewerkt. Natuurlijk maken wij als organisaties fouten, ik ook. Soms terugkijkend denk ik: wat een blunder. Maar het zijn juist die oude verhalen die blijven hangen. Dat versterkt een negatieve spiraal en helpt niemand verder.

Jouw missie als KSF-voorzitter is om dat beeld te kantelen en de sector sterker en meer verbonden te maken?
Er zijn gelukkig meerdere organisaties in Nederland die zich druk maken om klantcontact en kwaliteit en dat is positief. Wat KSF bijzonder maakt, is dat daar drie bloedgroepen samenkomen: inhouse, BPO en leveranciers. Die verbinding is onze kracht. Ik maak me geen illusies, ik ga de wereld niet veranderen. Maar mijn bijdrage is wel om die verbinding steeds opnieuw te zoeken. En als oude anekdotes weer boven tafel komen, dan is het zaak om elkaar erop te wijzen: ‘We waren er toen niet eens bij. Waar hebben we het eigenlijk over?’ Laten we dan liever werken met concrete voorstellen waar we als sector echt iets mee kunnen. [...]

Tekst Kel Koenen | Fotografie Zuiver Beeld

Dit artikel werd eerder (in zijn geheel) gepubliceerd in CustomerFirst #08/09 - 2025