De energiemarkt is sterk in beweging. Consumenten wekken zelf energie op en verworden tot, excusez le mot, prosumenten. Daarnaast spelen duurzame bronnen, al dan niet ondersteund met subsidies, een steeds grotere rol, is de digitaliserings­trend een feit en veranderen de ­verdienmodellen. Dan zijn alertheid en een proactieve houding geboden. Die waren niet bepaald kenmerkend voor de heersende cultuur bij E.ON Nederland. Dat stak director consumenten en zakelijke markt Roel Meijerink. We schrijven 2013. Hij klom in de pen en verwoordde zijn visie op weg naar een andere organisatiecultuur (zie kader volgende pagina). Een cultuur passend bij de tijdgeest én de medewerker.

Geen taboes
Dat was als koren op de molen van Ivo Roomer, manager service bij de organisatie. Er was net een reorganisatie op zijn afdeling gaande: de front- en backoffice waren geïntegreerd, maar werden uiteengetrokken vanwege uiteenlopende kwaliteiten. In de nieuwe opzet kunnen de frontoffice­medewerkers beter inspelen op klantwensen, zo luidde de gedachte erachter. Hij moest met minder mensen toe, zo’n 30 procent, en wilde ze maar wat graag empoweren.
“Ik kom van een eiland waarin ik blind geloof in medewerkers. Ik ben van het wegnemen van taboes: wil je hogerop, op mijn stoel zitten, of wil je weg? Zeg het me en we werken eraan. Stel je hebt de keuze tussen te doen wat de ander je opdraagt of wat je hart je ingeeft. Dan kies je toch voor het laatste? Daar moet je wel kaders bij aangeven. Dat schept duidelijkheid en rust. Medewerkers moeten weten wat ze moeten leveren; we zijn een ­commercieel bedrijf. Maar dat neemt niet weg dat je ervoor kunt zorgen dat ze handelen op basis van hun intrinsieke motivatie. Dat is de reden dat we ook met NLP aan de slag zijn gegaan.”

NLP-methode
Susanna Nevalainen van Binnendoors had zojuist diverse coachingstrajecten op de klantservice­afdeling achter de rug en daarmee het vertrouwen van de medewerkers en teamleiders gewonnen. Ze staat bekend als warm pleitbezorger van de NLP-methode (neurolinguïstisch programmeren), waarbij cursisten leren hun communicatie beter af te stemmen op de ander met het oog op een betere samenwerkingsrelatie en daardoor een positiever eindresultaat. “Iemands overtuigingen staan een prettige dialoog nog weleens in de weg. Zonder dat men dat beseft overigens hoor. Ik herinner me een medewerker die weigerde de klant een aantal malen bij zijn naam te noemen. Ze meende dat dit gelijk staat met buigen voor het geld dat de klant bij het bedrijf achterlaat. En juist dat, de macht van geld, daar had ze het moeilijk mee. Doordat we dit met NLP-technieken wisten te achterhalen, was het geen issue meer voor haar en noemde ze de klant voortaan wel een aantal malen bij zijn naam. Zo kan ik nog tientallen voorbeelden noemen van overtuigingen die het dagelijkse functioneren belemmeren. Uiteindelijk gaat het erom dat de medewerker volledig de baas is over zijn eigen grondhouding. Dagelijks zo’n 50 tot 60 klant­gesprekken voeren, dat doet iets met je. Indien je de technieken beheerst om je dagelijkse stemming te reguleren, dan maak je niet alleen een enorm persoonlijk ontwikkelingstraject door, ook ben je leidend in een succesvolle relatie met de klant.”

Mislukkingen vieren
De NLP-dagen werden uitgesmeerd over vier zaterdagen. Deze investering vormde geen punt voor de medewerkers, net zomin als het feit dat ze hun eigen lunches meenamen. Al snel bleek dat de effecten hiervan zich niet louter beperkten tot de werkzaamheden op de klantenservice­afdeling. Ivo: “De inzichten die medewerkers over hun eigen overtuigingen opdeden, werken ook privé door. Ze zitten beter in hun vel, nemen meer de verantwoordelijkheid voor hun eigen denken en handelen, zijn energieker en passen dat ook in hun privérelaties toe. Niet alleen het verzuim is gehalveerd en is de medewerkertevredenheidscore uitgedrukt in een NPS-score van +15, ook krijg ik dagelijks ongevraagd tal van positieve ideeën om het werk te verbeteren op me afgevuurd. De afdeling Klantenservice staat op de kaart en zit vooraan bij de ontwikkeling van nieuwe ­campagnes en communicatie-uitingen aan de klant. We willen een doorbraak bij de klant realiseren, experimenteren en successen vieren. Maar ook de ­mislukkingen.  Werkte het niet? Dat is niet erg. We hebben het in elk geval geprobeerd. We gaan voortdurend na hoe we hen kunnen faciliteren om het beste naar boven te halen. Bieden hen zekerheid, een goed contract in plaats van drie keer een half jaar. Er zit zóveel meer in mensen. Door deze mindset houden we de angst om te ­experimenteren buiten de deur, verkeren we in een energieke flow met de nadruk op continu verbeteren. Dan moet je ook over je grenzen durven gaan, dat is helemaal niet erg. Het betaalt zich altijd terug. Irene is een speciaal geval. Eerder zei ze overal ‘nee’ op. Ze nam in alles de rol van slachtoffer aan; haar overkwam alles. Nadat ze besmet raakte met het NLP-virus stak ze haar kop boven het maaiveld uit en had het lef om Roel Meijerink rechtstreeks te benaderen. Want ze wil dat meer medewerkers kennismaken met NLP, ook van andere afdelingen. Nu stelt ze op verzoek van Roel een plan van aanpak samen. Geweldig toch!”


Squad Teams
De klantenserviceafdeling is een voorbeeld voor de rest van het bedrijf. Dat erkent ook de director consumenten en zakelijke markt. “De medewerkers zijn er empowered en dat maakt ze tot een voorloper. Wat vind je dat er goed gaat, wat blokkeert je en wat kun je zelf doen om verbeteringen door te voeren? Dergelijke vragen hebben we in sessies aan alle circa 200 medewerkers van dit bedrijf voorgelegd. Dat alleen al leidde tot zo’n 50 reacties in mijn mailbox. Medewerkers gaven daarin onder andere aan in te zien dat ze hun gedrag  moeten veranderen. Erg gaaf. Als medewerkers goed in hun vel ­zitten, dan ga je dat merken in de resultaten. Dat zien we nu al terug in een enorme stijging qua NPS-scores op klant- en businessniveau. We werken aan een cultuur van continu verbeteren, met empowerde medewerkers. Maar ook als MT leren we elkaar hier op aan te spreken. We experimenteren nu met zogenaamde Squad Teams. Dat zijn multidisciplinaire teams met de juiste expertise gericht op een specifieke verbeteropdracht. Zij kunnen, als de situatie erom vraagt, op elk gewenst moment de DDD-ruimte opzoeken. Dat staat voor Dromen, Denken, Doen. Deze creatieve ruimte met diverse zit- en hangplekken en zelfs een schommel in het midden, biedt de gewenste inspiratie en is daarmee de ­ideale werkplek voor een breakout-sessie.”
Ter info: de DDD-ruimte is ontsproten aan het brein van een klantenservicemedewerker. Hij maakte een digitaal ontwerp en gaf daarmee gehoor aan het verzoek van het management om een bijdrage te leveren aan de uitwerking van verbeterideeën. Een andere servicemedewerker draait 8 uur per week mee in een Squad Team, omdat hij razendsnel sites kan bouwen. Anders omschreven: er zit zóveel meer in mensen.

KADER: Verbetercultuur
“Ik wil komen tot een cultuur waarin we op een respectvolle manier open met elkaar communiceren. Ik wil een open cultuur bouwen waarin we elkaar helpen. En waarbij medewerkers trots en gemotiveerd zijn. Ze kunnen hun talenten optimaal inzetten en benutten. Zelfontplooiing – met de beschikbare middelen – wordt gestimuleerd. Dit alles is iets wat niet van de ene op de andere dag gaat. Dat moet groeien en daar moeten we aan werken.”  Visie van Roel Meijerink, director consumenten en zakelijke markt E.ON Benelux.

Tekst: Maxim Renders