Squads, sprints, scrums, et cetera: sinds de zomer van 2015 zijn al deze begrippen niet meer nieuw binnen de ING-organisatie. De financieel dienstverlener wilde af van de vele overleggen die intern plaatshadden, net als de mate van afhankelijkheid van de verschillende afdelingen. De medewerkers zijn in een vroeg stadium betrokken bij de interne koerswijziging, vertelt woordvoerder Karin van der Pol. 'Via informele pizzasessies vroegen we ze welke ontwikkelingen en kansen zij in de markt zien en hoe we daarop kunnen inspelen. Iedereen was in de gelegenheid om feedback te geven op de plannen voor een agile werkwijze.' De uitkomsten van die sessies zijn vervolgens gedeeld via Buzz (social communityplatform, red.), zodat collega’s ook op elkaars input konden reageren. Aan de hand van de verzamelde informatie is verder gebouwd aan een nieuwe organisatie. In het hele land werden roadshows georganiseerd, waar directieleden en senior managers de ideeën deelden en open en toegankelijk het gesprek aangingen met medewerkers. Verder is een cruciale rol weggelegd voor de zogeheten onboardingprogramma’s, waarin de creatie van een duidelijk doel centraal staat. De leiding hiervan is in handen van een agile coach, die ervoor zorgt dat alle squadleden de agile manier van werken gaan toepassen, er een teamgeest ontstaat, iedereen precies weet wat van hem/haar wordt verwacht en hoe wordt samengewerkt.
'Een mooi voorbeeld van een product dat we met scrum en sprints en op basis van klantfeedback hebben opgeleverd, is het contactloos betalen met de mobiele telefoon', illustreert de ING-woordvoerder. Binnen één dag meldden 5.000 klanten zich aan om de app te testen. Hierdoor kon versneld een betere versie worden aangeboden, gebaseerd op de wensen van klanten. Momenteel worden wekelijks circa 20.000 contactloze betalingen gedaan met behulp van een smartphone.

Medewerkertevredenheid
Hoewel ING nog niet hard kan maken of de nieuwe werkwijze serieus van invloed is op de medewerkertevredenheid - de nulmeting had eind vorig jaar plaats en de resultaten van de eerste meting worden naar verwachting in Q2 van 2016 bekend - is de bank hoopvol. 'Onze verwachtingen zijn positief gestemd', aldus Van der Pol over de scores die in aantocht zijn. 'De kern van agile werken zit in samenwerking. Dat is essentieel voor het behalen van een teamdoel. In de collaboratie zien we een mooie dynamiek tussen de diverse rollen, van ontwikkelaar en producteigenaar tot data-analist en customer journey expert.' In haar optiek vergroot een goede samenwerking het werkplezier. Dit uit zich bijvoorbeeld in de snelheid waarmee nieuwe producten verschijnen: introduceerde ING voorheen een aantal nieuwe releases per jaar, inmiddels kan iedere squad (er werken 350 squads bij de bank, red.) al na één of twee sprints verbeteringen of productinnovaties realiseren.
De nieuwe aanpak in de organisatie wordt tevens ondersteund door een multifunctionele werkomgeving die medewerkers verbindt, stimuleert en inspireert. De accenten liggen hierbij op ontmoeten en je-thuis-voelen. 'Iedere verdieping heeft een centrale plek waar je elkaar kunt ontmoeten. Zo hebben we een Streethub met services (post en ICT-helpdesk) en maaltijden ‘on the go’.  Daarnaast is er een gameroom en zijn er verschillende plekken om elkaar te ontmoeten en inspiratie op te doen. Alle ruimtes zijn anders ingericht, want verandering leidt vaak tot nieuwe inzichten.'

Zelfsturende teams
Ook de contactcentermedewerkers werken inmiddels agile, vertelt Van der Pol desgevraagd. Begin maart dit jaar is op de vestiging in Leeuwarden een start gemaakt met een nieuwe organisatie voor klantcontact. Daar zijn het contactcenter en operations samengebracht in customer loyalty teams (CLT), waarin elk teamlid klantcontact heeft. 'Elk team is end-to-end verantwoordelijk voor de klantvraag, zonder overdracht. Dit maakt het prettiger voor de klant, maar ook voor onze collega’s. Door het contact persoonlijk, relevant en proactief te maken en direct de klantvraag te behandelen en te verwerken, willen we de klantverwachtingen overtreffen', legt ze uit. De customer loyalty teams zijn zelfsturend en bestaan uit 11 collega’s die verantwoordelijk zijn voor de eigen werkstroom. Vijf van deze teams vormen samen een ‘circle’ en worden ondersteund door een CLT lead en een agile coach. Iedereen binnen zo’n circle heeft dezelfde taken en verantwoordelijkheden, waardoor medewerkers elkaar eenvoudig kunnen helpen en ondersteunen. De nieuwe manier van werken vraagt om onconventioneel, creatief en innovatief denken, met veel eigen verantwoordelijkheid, initiatief en collegialiteit. Kortom, wanneer gaat jouw organisatie agile?